【案例解析】公司绩效占比大导致招聘困难，HR该怎么办？

作者宋教授 2021-03-24 17:28 4774

内容来自 2021-02-03 打卡话题观看本期直播

我们是一家高新技术型的创业公司，由于历史原因导致老板将绩效工资设计得占比特别大，大概是固定工资的1-3倍。公司的老员工都是和老板一起奋斗过来的，也已经习惯了这种薪酬结构，毕竟只要你不犯错，拿到手的工资都挺高，而且越优秀的员工收入越高。然而在招聘时发现许多候选人难以接受这种薪酬结构，认为是变相降薪，导致现在招聘困难，入职的员工很多都是由老员工介绍的。

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我，经历过类似的情况。

一、题目简答

案情提炼与问答解析：

1、绩效工资设计得占比特别大，大概是固定工资的1-3倍；

答：有法、有度，避免“倒置调整”。“绩效工资”占比大并不是坏事，从薪酬结构管理的角度讲，扩大浮动工资占比，即是一种趋势，也是强化激励性的必经阶段。

2、老员工已经习惯了这种薪酬结构；

老员工不仅是“习惯了”，也是“信”了。薪酬管理的核心就是要让员工“信”、证明给员工“信”，以信为基础，使信成为基础。（详见《薪酬（动态）管理》【心法】：薪酬有德，土为信，主载育万物，定贫富。信者，人言，言即信，言出必行是为信。）

3、只要你不犯错，拿到手的工资都挺高，而且越优秀的员工收入越高；

管理上已能达到可信，已打下良好的基础和宝贵的习惯，如何强化这种“习惯”，不仅对内，还要对外，才是下一步思考和建设的重点。

4、招聘时发现许多候选人难以接受这种薪酬结构，认为是变相降薪，导致现在招聘困难；（入职的员工很多都是由老员工介绍的）

招聘议薪中，有很多技巧可以尝试应用，也许比“降维”薪酬结构更合算。（详见系列课《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》）
应聘者认为是“变相降薪”，就设法说明它，尝试解除“应聘者认为”的问题。

“老员工介绍”也不失为一种招聘方法，花些精力制定好激励机制扩大战果，设计补充一下补充：“老员工介绍”相关的择人标准、要求事项、录用程序，规避“熟人介绍”的弊端，完善录用系统。

 

二、结构系统优化与技术应用技巧

2.1 影响因素

从结构系统优化的角度来讲，首先我们先要看天时（天时：是“绝对”影响薪酬结构策略的外部环境因素，也是唯一的“绝对因素”）。

天时是指该岗位需求产生的社会经济环境、行业状况、区域特征等。

随着社会经济结构、环境、政策的变化与影响，人才的薪酬变化趋势也随之波动，特别是以行业为主的维度更是受到极大的影响。

是在一些新型行业中，特别是属于行业开发阶段的企业，管理模式尚在磨合阶段，或属于企业“跨行业经验”复制的试水期。在这一时期，往往会出现不同于传统行业的管理表现形式，薪酬方面也是一样。

例如：房地产行业自1998年后进入飞速发展时期，并成为国民经济的支柱产业之一，随着房价上涨的就是该行业人才的薪酬水平，1998年至2007年是房地产的黄金十年。十年内，行业薪酬水平呈几何倍数上涨。一些高级经理，年薪可达50万，总监上100万，副总级别能到150-200万，总经理级别年薪200-300万。

在整个行业发展的不同时期，也曾出现薪酬结构大幅变革的情况。在一片大好的黄金段，企业为了快速扩充团队，有相当数量的一大批企业将固定底薪设置的非常高，在策略上，以利润增长速度来换取团队成长速度。但在成熟期时，一批头部企业开始意识到行业和团队的可持续性，便在结构上做出了适当的回归。这便是“天时”。

上文中我们说到，在薪酬设计的领域，浮动工资占比越高，对企业的管理和长期发展越有利。因此，不到万不得已，我们不建议将薪酬结构“倒退”到“固定工资”为主时代。

其次，在诸多的管理咨询案例中，我们也发现：企业经营者，是很难下定决心将考核和管控力度降低的。这同样也不符合企业经营的管理原则。

再次，即便在特殊行业发展时期，历史以来也没有出现过绝对地位的某一种薪酬结构占比策略，多是以百花齐放，各自探索的情形出现，更多的选择是经营的综合决策。因此，同样不建议仅仅因为“招聘”问题，而做出不利于长远发展的决策。（不调就“死”的除外）

2.2 系统优化

（1）、结构系统优化方面：

我们建议，可以将一部分浮动薪资以“固定薪资”的表现形式进行浮动管理。例如，将这部分薪酬放在补贴和福利里面。在系统性薪酬管理方面，每个岗级都可以对应不同级别的补贴和福利，如此我们便可以通过岗级晋阶或晋级来完成这部分薪酬的管理。

（2）、绩效系统优化方面：

在这个问题上，我们将把重点放在本案“绩效工资”实质属性的问题上。

我们说绩效管理目标系，分为三个层级：价值系目标（公司级）、结果系目标（中心/部门级）、任务系目标（岗位级）。其中，任务系目标（岗位级）还可以细分为：过程管理阶段和结果管理阶段。（详见：《绩效（闭环）管理》）

“只要你不犯错，拿到手的工资都挺高，而且越优秀的员工收入越高”、“初创公司”，从描述中，我们可以推断出，该企业的“绩效工资”属于“任务系绩效”的“过程管理阶段”。

该阶段的绩效管理，激励性同样不高，实质上，与固定工资（成本要素）在组织管理中发挥的作用有重叠。这也是我们可以将“部分”绩效工资“固定化浮动管理”的前提条件。

话题拓展：

在薪酬结构调整的同时，我们也可以对优秀群体进行强激励的探索，为人才梯队层次建设做好准备。

（1）、薪酬不仅可以依托岗级来进行管理，同样也可以通过人群角色层次来进行管理（人才梯队层次建设）。不过在实操中，会相对复杂一些，不太适合一般企业对大幅员工的管理，多出现在关键人才管理的领域。但其管理思维可以借鉴。

（2）、“一国两制”、“薪酬倒挂”、“轮流坐庄”等管理现象，多是一些特殊时期的特殊策略，并没有那么可怕，也并不全是弊端。在做好准备工作时，用“奇”也是一种不错的过渡期管理办法。

2.3 技巧

这里我们着重给大家介绍部分招聘议薪的“技巧”，希望可以在招聘方面有些帮助。

案例：

北京某高新技术型公司岗位：15K（无责任底薪）+5K（绩效）+提成+补贴+分红（天津分公司），13薪。年薪范围：360W-420W。

如案例所述，若是如此简单的谈薪方式，除非“结构上”或“薪酬总额”上具备一目了然的优势，否则难以起到更多的作用。

技巧：（节选自：《定薪三策.计策篇.用人》）

“用人”是指选择公司内的合适人员角色参与议薪过程。在进行薪酬结构介绍时，人力资源是主角；在介绍奖金系列（如绩效工资）时，分管领导是主角；在讲述企业经营性奖励时，BOSS是主角。人力资源的任务就是，使其相信企业薪酬结构的合理性和公平性、奖金（如绩效工资）的可靠性、前景利益的竞争力等。

HR要讲清企业薪酬的结构优势，用人部门负责人要讲清“绩效”是靠谱的，BOSS要说明“年薪”或年终奖是真实、诱人的。

HR具备技术优势，用人部门负责人熟悉岗位和管理，BOSS擅长“讲故事”。这不仅是角色特长的缘故，也并非仅仅是话术和经验。同时还承载着，这个角色的承诺有效性。是薪酬管理心法“信”的一种具体体现。

总结：活用公司的一切资源。正合奇胜，求之于势，不责于人，择人而任势。

 

三、总结部分

（1）、越简单的方法越危险，也越难实操。

将“固定工资：浮动工资=3:7”调整为“固定工资：浮动工资=7:3”，薪酬总额不变。这是最简单、直接的方法，外部应聘者满意，内部员工满意，但BOSS不会同意，也与企业发展的长期利益不符。

（2）、招聘不仅仅是写写简章，发发信息，收收简历，打打电话，面面试，入入职。系统就不多说了，至少在面试、议薪环节就会涉及“通战略、讲天时、得地利、善用人、晓流程”这五利。

（3）、仅从薪酬构成要素的角度来讲，也能通过构成要素盘点、设计、完善来强化薪酬系统的激励性。在薪酬结构、系统方面，能打的牌就更多了。

（4）、薪、绩不分家，给什么、怎么给、换什么，是个闭环思路。也是人力资源系统调整的先后手，需要注意联动。

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