基于组织战略的薪酬调整策略
一、话题背景
公司一直以来都有年终全员调薪的传统，今年由于疫情原因业绩大幅下滑，并未完成年度预定目标，然而老板又希望能够给到大家激励，在新的一年把去年不足的业绩补回来。面对这种情况，HR该如何设计调薪方案呢？针对调薪覆盖人群、调薪幅度等具体内容又该如何确定？
二、角色与决策
员工：现在好多公司都有年底普调薪酬的习惯，但今年疫情，很多公司经营状况都不太好。但经营者们积极乐观的人不少，都想着明年把钱挣回来，因此处理好年底调薪问题就是激励的第一步。
BOSS：经营者们不是积极乐观，是只能“积极乐观”，职场中是进退，商场中是“生死”。
因此，薪要调，仗要打。
三、问题与分析
3.1 问题
若是普调薪酬，会不会成本太高？若是部分奖励，会不会又冷了人心？而且调多调少之间不仅有皆大欢喜，同样有是是非非！
3.2 分析
系统问题还是个性问题？
表面上：事关公司、辐射全员、重在方向，是系统问题。
实质：要点虽然直指系统，但又难以改变系统。系统解决的根本问题，薪者之本在于人，薪者之利在于信。（现实案例中，经营者大多难以意识到根本，也就难用理法解决。）
四、薪酬调整的管理范畴
薪酬调整包括系统调整、个人薪酬调整、薪酬水平调整、薪酬结构调整、薪酬构成调整五个方面。
4.1 系统调整【根本】
影响因素：市场薪酬水平、组织发展进程、经营策略调整等
系统解决根本问题，技巧解决个性问题。系统调整一般都伴随着经营策略的调整，外部直接因素是市场薪酬水平，内部主要原因是组织发展进程。
4.2个人薪酬调整【日常管理】
影响因素：职位变动、业绩考核、能力评估等
这里讲的个人薪酬调整主要是体系内调整，依法进行即可。
“系统调整”与“个人薪酬调整”是薪酬调整的核心内容，即动态管理。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标（效率、公平、合法）的重要手段，也是薪酬管理日常工作的重点。
4.3 薪酬水平调整
薪酬水平整体调整：如等比、等额、综合
薪酬水平部分调整：涉及对象：部门、个人、系列线都有可能；影响因素也多种多样：发展战略、经营效益、部门或个人绩效、外部变化、年终考核等；调整特征：如升降级、奖金、津贴等。
薪酬水平个人调整：影响因素：个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献等。如试用期转正、升降级等。
这里需要注意的是，判断适合哪一类薪酬水平调整的诊断分析非常重要，我们之前曾分享过一篇文章《薪酬调整方案经验分享》，文中的案例就很典型：“我公司是一家快速发展的小公司，连续3年业绩增长150%，为了激励员工，公司给予每位员工普调涨薪，可涨薪方案颁布之后，却引起员工之间的一些抵触反感，甚至开始消极怠工。原来本次调薪人力资源部是按照每位员工对应的岗位等级来进行普调，然而这种情况却导致有些贡献较大能力突出的员工因为等级较低的原因涨薪较少，而一些并不出彩的员工却相对涨薪更多。虽然差额不是特别大，但很多人都觉得不公平，质疑公司涨薪的标准。”
从描述中，我们可以看出，“连续3年业绩增长150%”这一个理由，并不足以支持“薪酬整体调整”，充分而不必要。在薪酬水平调整的实践中，如果我们不能够盘点出“薪酬整体调整”的必要条件和足够优势，那作者建议不要操作，若非做不可，也可以选择分步进行“薪酬部分调整”，至少可进可退。
4.4 薪酬结构调整
薪酬结构调整：薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计、薪级级差设计。薪酬结构调整是一项多维体系设计工作，需要综合考量各个维度，权衡利弊后得出优解方法。
有伙伴又问到关于薪酬结构和薪酬构成的区别。举个具体的例子：我们可以看一下《第五章
薪酬系统设计工具篇》中的宽带薪酬模型样例，其中的《薪酬结构设计图》就是薪酬结构的一种表现形式，而该模块下的固定工资（含保密费）、绩效、职位工资、岗位津贴等就是薪酬构成。
宽带薪酬模型（图1）：
4.5 薪酬构成调整
薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系，是各自权重的调整，目的是适应组织发展的实际需求。
薪酬调整的各个模块对应的是薪酬策略基本策略的指导思想，是薪酬策略在薪酬日常管理中的实际应用。
薪酬构成：（图2）
基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡）模型【常用于：薪酬构成盘点与预算管理】（图3）
4.6 小结（图4）
五、定策
5.1 薪酬七策在薪酬调整中的应用：
（1）、薪酬总额策略：成本预算策略VS人才投资策略
（2）、薪酬水平策略：田忌赛马，对策博弈
（3）、薪酬结构策略：精准配置，高效利用
（4）、薪酬差别策略：相对公平，动态平衡
（5）、薪酬增长策略：先增后涨，以动制静
（6）、薪酬支付策略：现期不延，延期不现
（7）、不同角色的薪酬策略：力者许以利，技者许以安，能者许以价，知者许以尊，情者许以业，意者许以成。
5.2 组织薪酬要素（资源）盘点。【可回顾直播课：《企业年终奖基础知识和设计思路》】
薪酬补充知识：（图5）
六、策略应用与案例模拟
薪酬七策是薪酬技术功法篇的基础，主要解决策略、方式问题。策略、方式落定，技法才可行落地。
假设调薪总额预算为X。
6.1 【假设】“薪酬总额策略”默认为传统的“成本预算策略”（保守、常规做法）。
6.2 薪酬水平策略：专攻内部，核心岗位高于（调薪）均值具备竞争性，一般岗位保持基本水平保障基本激励，职能绩效差的部分采用限制性策略（拓展：个人绩效行为能力在“岗”方面分为：工、点、职、责、能、智），可以选择微调（升）、不调升或适当降阶。
精要：先分主次，细做调整。
6.3 薪酬结构策略：综合考虑，谨慎处理。若采取保守的“成本预算策略”的话，在构成七维中当以“奖金”为主，非法定福利为辅，如此也可进退有度。
6.4 薪酬差别策略、薪酬增长策略、薪酬支付策略：决定于企业经营者的决策，需找到管理、激励和保守最合适的度。可以用点薪卡来模拟，有利于思维、决策梳理。
基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡）模型【原型：用于薪酬设计】：（图6）
薪酬调薪积分卡（点薪卡）模型【变化后模型：用于薪酬调整】：（图7）
根据公司实际需求特征和拟定薪酬策略，即可在模型中处理对应的构成要素及岗位特征需求。（备注：表中要素与数字仅为案例展示，具体还需根据企业自身特征和条件来拟定）
【建议】若条件允许，尽量不将薪酬设计的重点放在“基本工资”等偏成本要素上。
七、常疑解惑
在进行调整设计时，公司要区分核心岗位容易，但是在确认“职能绩效差”和具体资源分配时，除了策略上的指导，是不是有更加细致的操作依据呢？“内部公平性”和“是非”如何解决？
这个环节上，较为标准的操作就是通过人才盘点结果来作为依据。粗放一点儿的话，也可以用多维绩效应用结果来作为依据。
7.1 人才盘点应用:
人才盘点-能力测评表（模版）：（图8）
年度综合绩效：（图9）
人才盘点-九宫格：（图10）
人才盘点表：（图11）
7.2 多维绩效应用:
贡献价值评测表：（图12）
投资—贡献模型【I】：（图13）
八、心得
在日常薪酬管理中，“薪酬调整”又有哪些注意事项或心得呢？
心法篇：薪者，静以制人，动以治势。
薪酬管理的精髓就是动态管理。
薪酬管理的要点在于动态管理，“薪酬调整”更是薪酬管理中重要的一环。与其他人力资源技术一样，它不仅是一次预算分配而已，更重要的是，我们将在这次资源分配的基础上，通过长期的薪酬管理来达成组织目标。就像我们选取“奖金”和“非法定福利”一样，都是在为后期的薪酬管理打造基础。
例如本次的调薪方案设计即为静，“非法定福利”重稳，“奖金”重励，静可安定人心。后期的薪酬管理为动，所选择的这两个模块也都是浮动薪酬中的优质管理要素，管理好即可造势，便给了企业积优势为胜势的机会。
薪酬管理的精髓就是动态管理。
（本篇完）
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24楼 老邹
谢谢老师的分享。
22楼 風轻云淡
是这样的。
21楼 a02797
谢谢分享
20楼 我爱芝士
给老师点赞。
19楼 波波波波波波
受教了。
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