企业内训需建立有效的动态管理机制

作者他乡沈冬青更新于：2021-04-12 20:07 34726

内容来自 2021-04-13 打卡话题观看本期直播

我们公司一直都有做内训师队伍的建设，对于管理制度也在不断地进行着改订与优化。目前公司遇到的挑战在于如何保持内部讲师的活跃度。由于公司内部讲师采用“终身制”，一旦被认证为内部讲师后，只要保持每年参与授课，则一直拥有讲师身份。这项制度的弊端在于：往往员工的积极性在成为讲师初期时是最高的，2、3年后则会进入“倦怠期”。可是直接去掉终身制却又害怕员工直接不申请讲师了。企业内训师热情难以长期维持，HR怎么办？

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企业内训需建立有效的动态管理机制

培训很多企业在做，但是培训的效果确是差强人意，或者说培训就是一个鸡肋，弃之可惜，食之无味。为何说，企业内训工作做得不够好呢？笔者和大家一起分析一下人力资源六大模块的培训工作。

首先，培训工作以内部员工为主要讲师对象，就是不得已而为之。这么说的话，相信各位HR伙伴们可能不认可这个观点。公司内部培训，讲师不以内部员工为主，难道还以外部讲师为主？非也。

以内部关键员工为主，这个操作思路属于人力资源伙伴们或者行政主管们的直接思维（相信90%的伙伴们都是这个思路），因为老板觉得员工的工作效率低下，工作节奏较慢，工作绩效不尽如人意，首先想到的肯定是要人力资源部或者行政部门组织大家参加培训。

但是员工工作效率慢、工作节奏慢、工作绩效差，就一定是员工的工作能力引起的吗？大部分员工是因为能力差引起的，但是很多因素其实是企业的内部文化决定的，内部的“潜规则”决定了员工的工作效率问题。相信大家一定听说过“劣币驱逐良币”的典故，如果一个企业里面的整个工作效率低下，那就不是员工个人能解决的了。

笔者近期接洽一个项目内容，某上市公司旗下的一个子公司，他们的总经理计划整改公司的工作绩效以及薪酬体系。他们总经理的意思公司的员工工作效率低下，后来经过几次沟通后发现，绩效考核体系有问题，工作职责有问题，薪酬体系也严重有问题。研发部门工作11年的研发工程师年薪就7、8万元左右，一个招聘进来的研究生工作2年左右时间，年薪就6万元，薪酬体系严重倒挂。像这家公司的话，各位伙伴们你们觉得不断地搞培训有效吗？

其次，培训是以提高工作能力及执行力为最终目的。目前的企业里面的培训机制，在某些情况下，是不能解决工作能力提升及执行力的。我们以制造业里面的员工为例，车间一线的技术工种岗位，是靠你内部搞几次培训就有效的吗？实战派培训，真的是需要实际操作的，不实际操作，仅仅是在会议室里搞几个PPT，是无效的。

大家都学过驾照，如果你在驾校里面，驾校老师一直不停地跟你讲理论，就是不让你上车练习，你能知道上车后的操作？如果会操作的话，那你就是一个神人。日本最豪华的汽车品牌雷克萨斯，估计很多ＨＲ伙伴及老板都开雷克萨斯车，雷克萨斯公司车间一线装配工人，是靠体制培训出来的，怎么培训，笔者相信人家肯定有一套比较实用的机制。

第三，企业内训需建立有效的动态管理机制。本期话题中的情形是：由于公司内部讲师采用“终身制”，一旦被认证为内部讲师后，只要保持每年参与授课，则一直拥有讲师身份。这项制度的弊端在于：往往员工的积极性在成为讲师初期时是最高的，2、3年后则会进入“倦怠期”。笔者认为该公司的培训体系缺少活力，工作做得太死板，HR可能为了节约时间成本、管理成本，就建议将内训师搞成终身制，终身制的管理机制是最死板的。

第四，企业内训需建立科学、合理的奖惩制度。任何工作如果没有奖惩，没有考核，那么这项工作就做得没有任何意义。你想一劳永逸解决培训的问题是不现实的，只有靠科学、合理的奖惩制度去有效管理讲师，终身制只能将把培训工作做颓废。

笔者与大家分享一下如何建立有效的培训考核制度，主要有以下几个方面：

1、出勤考核

凡是确认参加了培训课程的员工，应准时参与培训，不允许迟到或早退，如有特殊情况需请假者应提前至少一天申请。无故不参加者，作为旷工处理。凡违规者，根据实际情况罚款，或者以扣除当门课程学分来处理。考勤记录由专人负责，或采用移动定位考勤的方式来记录。

2、成果考核

在培训期间或者在培训结束时，根据当期的培训课程内容，以测试的方式来检验员工在培训后的理论知识或实操能力，从而检测培训效果。考核方式可以是面试、口头提问、笔试、实操或线上考试，考核成绩作为培训成绩的重要依据之一。

3、绩效考核

将培训考核与绩效考核指标挂钩，记录培训后每个月的绩效，与培训前的绩效做对比分析。根据绩效提高的指数，可以通过奖励奖金、增加培训学分的方式作鼓励，学分用于晋升、加薪、评级的依据。

4、考核学分成绩作为升职加薪、技术等级评定的重要依据。

5、将员工的培训学时与年终双薪挂钩，每人每年至少N学时的培训，若员工培训满N学时，则年底发放双薪，不满足条件者，年底不发放奖金或年底双薪工资。

总而言之，培训考核制度的制定应按企业的实际情况来调整，将培训与实际工作结合起来，让员工真正从培训中受益，动态管理才是培训的真正目的，否则没有任何意义，并且培训工作要适当征询员工的意见，而不是领导想考核什么就考核什么。员工绩效考核不达标应该关注其背后的原因，找出问题，并及时改进培训计划。如此，才能为培训工作有效运行，提高企业效益。

关于培训工作如何拟定绩效考核的问题，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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