薪酬的公平性管理
一、案例诊断
案例信息：今年企业引进新的设备和技术，结果导致新旧设备产能发生偏差：原来旧的生产线两人操作一台机器，每人能领到120-135元的计件工资；新设备自动化程度比较高，仅需一人操作，按原薪酬方案每天能领到230-240元。
情景解析1：新设备引入，直接影响了分工结构的变化。对企业而言，技术变革、分工结构改变，无论是当下的局部组织结构改变（部门、岗位），还是未来的整体组织结构变化，都是系统的根本改变。
情景解析2：
旧设备：“每人能领到120-135元的计件工资”；
新设备：“每天能领到230-240元”；
采取方法：“按原薪酬方案”（推导法）；
二、解决策略
定薪的依据主要要素有三个：组织贡献、市场水平、员工素质（胜任力）。
2.1短期策略：技巧
我们先假定“推导法”是正确的，这也仅仅解决组织贡献（财务核算）的问题。这只是组织的需求，不是员工的需求。
所以我们还需要解决员工的“分配公平”问题。
主线思路思路为：竞聘上岗、考核晋级。
（1）、公平主要体现在三个方面：
a、分配方面：自我公平：个人价值与职业发展；内部公平：岗位价值评估；外部公平：同工同酬。
b、过程公平：制度管理；
c、机会公平：工会参与、竞聘上岗、公示制度、申诉机制。
（2）、实操中的注意事项：
（1）、机会公平：工会参与、竞聘上岗、公示制度、申诉机制。
（2）、过程公平：严格按照培训、竞聘制度执行，工会监督、公开选拔。
（3）、内部公平：评估岗位价值，设计新岗位薪酬，与竞聘流程一同公布。
（4）、外部公平：市场调研，保障同岗位的薪酬水平优势。
（5）、自我公平：“竞聘上岗”本身就具备“个人价值与职业发展”的自我判断。明确竞聘要求，开放技能培训机会即可。
2.2中期策略：规划
（1）、案例建议
该案例属于变革型（期）企业，设备的升级，促进了产能结构的变化，从而导致人才结构的变动。
整体建议为：操作系采取“高差距”，其他系统微调。（虽然本案尚未描述其他岗位的境况，但在实践中，技术革新导致的人力结构变化，一般不仅仅是局部影响）
操作系的“高差距”策略题中已给出思路和方案：“原来旧的生产线两人操作一台机器，每人能领到120-135元的计件工资；新设备自动化程度比较高，仅需一人操作，按原薪酬方案每天能领到230-240元。”
（2）、相关知识点
薪酬差别策略是内部公平性方面的主要实施策略，是薪酬七策之一。
a、高差距策略：内部竞争机制；同岗系的薪酬总额差距较大，多以浮动工资部分为主。典型岗位：销售。
b、平均化策略：团队协作机制；同岗系的薪酬总额差距不大，薪酬构成比例均匀。成熟、稳定型企业居多。
c、适度差别策略：动态平衡机制。多表现为不同岗系差别较大，同岗系差别较小，组织各部有规律的梯度成长。快速发展期或变革型（期）企业居多。
2.3长期策略：结构
在完成整体策略布局之后，基本能够做到稳定大局，之后便是处理员工情绪了（心态公平）。
在薪酬结构上，我们可以做出微调。例如：
（1）、新增或增长工龄工资；
（2）、若设备改革方向已定，可尝试逐步将计件薪酬发放形式改为传统薪酬发放。可以计件定额作为考核基数，加入绩效。好处在于：为绩效分数决定晋升资格（资源分配）做准备。
知识补充：计件工资不是用工方式，而是薪酬发放的一种形式，本身具备考核属性。是以定额、限额、超额来进行管理的一种方法。因此，本质上与传统薪酬并不冲突。
（3）、增加技能工资额度。为完成全员参训，实行改革，鼓励技能革新。在实施培训时，技能考核通过的员工，可领取对应的技能工资或奖金。（为未来的大范围设备革新所需人才做准备）
（4）、薪酬结构优化原则：要秉持岗位价值决定薪酬水平的原则。岗位价值一方面取决于对组织产生的贡献，一方面取决于员工本身的素质。
三、补充说明（选读）
短、中、长三策，是按照操作的难易程度给出的建议。治标，难治本，属于缓药。再给大家分享一剂，仅供大家参考：三策顺序倒置，资源重配，阶段性的实现根本变革。
1、简单给大家摆一摆：
案例中，新岗位员工的薪酬定薪依据为“按原薪酬方案”（推导法）：按原生产力的产能价值，赋予新的劳动价格。
翻译翻译就是：按原额定计件数，将两个人的工资换算成一个人的工资。
没错，这种处理方法是简单的，但存在致命的隐性风险。
我们来简单解释一下：
商品的价格是由其价值决定的，我们简单描述一下产品定价：
出厂价格=原材料成本+人工成本+材料损耗+单台折算的水电气的消耗+厂房、机器设备的折旧+利润目标
我们都知道，随着劳动工具的改变，人力资源正在逐渐从体力价值过渡到智力价值。这其中核心的差别便是“胜任力”，工人已不再是传统的“螺丝钉”了，更不再是“机器的一部分”。因此，我们渐渐地难以再用传统、简单的方法来定义薪酬（工资）。
（1）、最起初的“组织效益=设备价值/工人工资”已渐渐不再适用制造业，特别是智能制造。
（2）、岗系清晰的定义，是薪酬策略的依据。
题中也提到了培训，其背后的技能、能力、素质共同决定了该岗位现在和未来的定位。我们很清楚，计件最适用的岗位（岗系）是“操作系”中的基础岗位，因本身带有考核属性而被广泛应用。但随着岗位价值的变化，和对综合素质的要求，计件制，必将渐渐的难以满足组织和人员的需求。
（3）、薪酬应由组织贡献（财务核算）、市场水平（薪酬调研）、员工素质（胜任力）三方而定。若仅简单的依据组织贡献（财务核算）来订立薪酬，一方面难以体现公平性，另一方面反而很有可能造成不必要的人工成本增加。【三目标之一：效率】
思路：先有岗系，后有薪酬。
相关知识点：
薪酬的管理目标有三个：效率、公平、合法
效率主要体现在：绩效管理的基础支持性和薪酬成本控制两个方面。
合法主要体现在：遵守《劳动法》、《劳动合同法》、《工资支付暂行规定》、《社会保险法》、《住房公积金管理条例》、《工伤保险条例》等相关法律规定。主要应用于薪酬制度制定与实施方面的法律指导性。
2、因地制宜，择机而动
以岗系定薪系，即便是局部诊断微调，难度也不小。无论是涉及面、所需成本、资源等，都是需要慎重考量的条件。
因此，这类方法不太适合日常操作，需要因地制宜。
但无论是组织未来，还是人力资源的变化趋势，都在指向更为本质、精准的组织管理和人才管理需求。可缓，但不可误。择机而动，顺势而为才是上策。
长期以来，人力资源需求的产生和技术的推动，都是源自于组织和“老板”的需求或要求，这也是人力资源从业者长期以来较为被动的根本原因之一。
许多时候，可怕的不是没用，而是没有。
以上仅供参考。
（本篇完）
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15楼 hongmin
竞聘上岗、考核晋级这个方法我觉得很棒！我也是这么想的
13楼 大霞
打卡中，慢慢消化内容
12楼 listento
学习
11楼 阴雨天掉落的伞
不明觉历，必须先给辛苦付出的老师打赏点赞，只是有一个问题我想问一下：虽然老师说的很棒，但是确实写得还是有点不是特别好理解你说的公平化管理究竟如何做？我们公司也有不同岗位薪酬差距很大，我们应该怎么去做呢？
李继超
@阴雨天掉落的伞：具体体现在，系统设计的公平性（包括构成要素的选取、薪酬调研的应用等）、功能实现的公平性（包括预算总额管理、差异化管理等）、实施过程的公平（包括制度、流程等）。公平性是薪酬管理的三个本质目的之一，属于系统一级功能，因此涉及的维度也很多。这也是为什么将本案放大，综合考虑了“技术革新”给企业未来可能带来各种问题的原因。在实操项目中，有一个经验，用技巧类方法解决系统级问题，确实会给未来留下很大隐患，这种案例太多了。但现实中，若由HR去发起变革，难度有太大了，所以才有了“选读”那一节。抱歉，涉及维度确实有些多，很多东西很难给大家描述清楚。有兴趣的、或急需解决的伙伴可以加微信，再补一课。文笔差点儿，大家多担待、多担待啊。
问答班主任
@阴雨天掉落的伞：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点
10楼 Remembereveryday
老师说的公平体现三大方面我还是挺认同的一个是分配，一个是过程，一个是机会。
8楼 鲁欣
感谢老师分享
8楼 问答班主任
感谢老师的分享，干货满满，各位HR小伙伴针对文单有什么想法或者认为其中哪一句是你印象最深的话，就赶紧展开你们的看法吧，不仅可以获得免费课程学习机会，还有茅豆等各类大礼包赠送，还可能评论上墙，成为三茅一周秀的主角噢~
7楼 海红9322
需要认真研究
6楼 健康果果
写的很专业啊
5楼 小小小新
写的有点深奥
3楼 Cherry学习记
老师太会用理论来联系实际了，是个分析问题的好方法，值得借鉴！
0楼 一叶芷
我们这样看待这个问题，作为HR，若企业生产设备升级导致薪酬不均，如果要想公平计件，自然需要刨开设备提升的产能率来计件，我们可以这样做，一，可以是不管数量降低单价，二，可以是单价不变，但要减去设备产能提升带来的产品贡献，三，可以是单价变，但数量不变，根据实际情况去实施，这样，对不同产线岗位的员工，自然可以达到相对公平。
问答班主任
@一叶芷：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点
0楼 成广枝
全是抄书，没有实际操作价值。
0楼 成广枝
全是抄书，没有实际操作价值。