扔掉洋葱模型、冰山模型，是你最好的选择

作者 Mark一Che... 更新于：2021-05-18 20:18 51487

内容来自 2021-05-19 打卡话题观看本期直播

最近在学习胜任力的相关知识，其中洋葱模型和冰山模型是经典的两种胜任力模型，在招聘活动中我也时常会听到这两个名词，可是学习了一遍后却感觉还是似懂非懂。想问各位大咖，我们HR小白应如何理解洋葱模型和冰山模型呢？它们有哪些差异？我们在工作中又该如何应用呢？

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前言

大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。

C叔终于完成《任职资格管理文章汇编》2.0版本的更新，有需要的朋友可以关注我的主页，找我获取。

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另外，我也在三茅上传了许多有参考价值的资料，感兴趣的朋友也可以查阅下载。

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好了，言归正传。

一、先表个态

C叔先表个态：“冰山模型”、“洋葱模型”其实都很难落地，意思就是建议大家少在这两方面掺和。

二、什么是冰山模型、洋葱模型

冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。（如下图所示）

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打个比方：“冰山以上部分”就好比一个人的体型、外貌，是比较容易通过健身、化妆、整形来改变的。“冰山以下部分”就好比一个人的骨架、基因、血型，是人内在的部分，不太容易通过外界的影响而得到改变。

美国学者理查德·博亚特兹对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究后，提出了“素质洋葱模型”，说白了就是在冰山模型基础上演变而来的。

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两者其实就是双胞胎，长相略有侧重：冰山长得长一点，洋葱长得圆一点而已。

它们经常被世人称为：胜任力素质模型/能力素质模型/核心能力模型。

三、胜任力素质模型代言人：Hay Group的命运

说到胜任力素质模型，就不得不提到一个叫Hay Group的公司。

Hay Group几乎是能力素质模型的代言人，因为，这家公司的创始人Spencer(斯班瑟）博士就是胜任力的创始人大卫.麦克利兰(David Clarence McClelland)的学生，后来把老师的公司（McBer & Company）也一并收购。

但是但是但是，2015年9月24日，HAY Group被光辉国际以4.25亿美元收购，连一个名字都没保住。意味着光辉国际可能压根就不想保留胜任力素质模型的业务，因此也就没必要用：HAY Grou这个胜任力素质模型代言人的名头了。

四、胜任力素质模型好用吗？

华为算是比较早请Hay Group来构建胜任力素质模型的，也已经扔掉不用了，改推行“任职资格体系“了。

以前C叔在美的的时候，华信惠悦（现在改名叫韬睿惠悦）帮美的弄了一个叫SUCCESS的核心能力模型，但所有用过胜任力素质模型的人都会有一种体验：太难用了。不仅开发过程繁琐，胜任力素质模型使用起来用户体验也非常糟糕。

1、从招聘应用来看

让未经过培训，普通的面试官用行为面试法已是不易，再用行为等级去评定更是难上加难。

2、从培训应用来看

首先，拆分成各种细致的胜任力素质的培训体系搭建起来也不容易。

其次。由于各个岗位的素质不同，需要为不同的岗位制定不同的培训体系，耗资庞大。

再次，构建以胜任力素质模型为基础的培训体系，早已经被培训界诟病千百轮，殴打无数遍了，还敢出来混？

一边说胜任力素质是不容易被改变，和难以培养的，一边还要吹嘘要建立所谓基于以胜任力素质模型为基础的培训体系，这摆明了就是个骗局和笑话。但更可让人无奈的是，这样的骗局直到现在还在影响着培训界。

3、从绩效考核、薪酬福利应用来看

真的，怎么看都没有半毛钱关系。

没见过哪家公司会因为员工某些素质好，绩效考核就给评高分或高薪的情况。如果有这样的公司，请务必通知C叔，我明天就过去面试。

毕竟，在素质这块，C叔还是拿捏得死死的。

4、而对胜任力素质模型的最后一击来源于互联网时代快速变化的商业环境。

过去，岗位原本是相对稳定的，胜任力素质模型也可以保持一定的稳定性。

然而在互联网时代，岗位变的越来越不确定。因此，基于岗位的，建模过程繁琐的胜任力素质模型越来越难以适应这个快速变化的VUCA时代。

当然，胜任力也有一些适用的场景，这个C叔以后有空再掰扯掰扯。

五、谁最提倡胜任力素质模型？

当然是咨询机构、测评公司。

其实在C叔的一门在线课程中就详细介绍过，要构建某一通道的胜任力素质模型，其实1-2小时就可以搞定，至少C叔也搞了不下40多个通道的胜任力素质模型。

但咨询机构可不乐意了：1-2小时间搞出来，开玩笑，必须复杂化！

从战略上推导的演绎，做高管访谈，从公司文化、企业核心价值观、使命、战略，来谈公司的挑战，从而分析出公司对于各职能/层级看中的能力；
从focus group推导的归纳，在focus group中选取高绩效员工，进行访谈，提炼其行为指标，总结出能力，明确定义，形成该岗位的能力模型；
根据高管和员工的访谈，按职能/层级，format出各岗位的能力模型，一定要有详细的行为指标和发展指南。如没有用咨询公司，仍可参考咨询公司对每一层级的定义以及其评级factor中的能力，参加其他大公司的comoetency dictionary。
落地：要加强胜任力模型在公司里的意识渗透，一定要用起来，否则就是空的。
1）招聘-作为评估候选人的标准，
2）培训/发展-根据模型评估出的弱点，制定培训培养计划和发展建议，
3）review-作为年度评估的统一标准，员工可以清楚了解自己的指标，evaluator清晰地进行定位，使用统一的维度做评估。

于是，在咨询机构推波助澜下，胜任力素质模型的构建就成了一个很庞大的工程。过程中还要不厌其烦的做枯燥的访谈和解码，要求对行为表现有敏感度，做好脱层皮的心理准备。所以咨询公司会建议大家尽量不要自己搞，看着咨询机构那频繁甩出“来啊，快活啊，反正有大把时光”的手势，怎么选择，你懂的……

但是，到落地和检验效果时，请回看第4节内容。

综上所述，C叔郑重建议大家少在胜任力素质模型上掺和！

如果真要做，可以去查阅C叔的资料库：从方案到案例、从通用胜任力词典到领导力词典，应该可以帮助你搞定99%胜任力素质模型建构的工作。

C叔也在三茅上传了如何30分钟完成单一通道的核心能力模型建构的微课，感兴趣的朋友也可以去看看。

来啊,造作啊,反正有大把风光……

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