亲身经历过的一次“减员增效”

作者寒熠更新于：2021-06-08 01:15 36539

内容来自 2021-06-08 打卡话题观看本期直播

我们是一家项目公司，最近总公司要求我们精准寻找到企业中的”低效人员“，优胜劣汰一批工作能力及工作饱和度不高的“白兔”型员工，以达到减员增效，提高人均效能的目的。我是一个新手HR，关于减员增效，需要怎么做才能精准定位低效人员完成优胜劣汰？实施过程中又应该注意什么呢？

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看到今天的打卡题目——减员增效。我立刻想到去年刚刚经历过的一次表面看似跟减员增效没什么关系，但其实最终目的和结果确实达到了“减员”的结果。希望我的这段经历能够给予题主一些启发和借鉴。

去年元月份，我所在的老东家机构改革，面临两个同级单位合并。大家其实心里都打鼓，这次合并是由我们的上级单位主导还是什么模式呢？心里都没底。就在都没底的情况下，又得来一个更大的消息，那就是科级及以下岗位都需要竞聘，先从我们的上级单位开始，待上级单位竞聘结束后，各二级单位再进行竞聘。

也许有的小伙伴没怎么操作过内部竞聘，这里用图和文字简要说一下内部竞聘的三个阶段：

亲身经历过的一次“减员增效”

（图片来源于网络）

一、竞聘准备阶段

（一）确定组织架构（机构改革时期则需要此步骤，若不是，可直接从（二）开始）

组织架构的类型一般分为职能型、层次型、部门型、职权型等，不同类型的组织架构适用不同的发展阶段，变革期组织架构的调整要围绕变革思想进行。

（二）确定竞聘岗位、人数及主要职责

根据调整后的组织架构，（若未进行组织结构调整，可按照原组织架构进行）确定需要内部竞聘的岗位、人数及主要职责。

确定竞聘岗位后，需要领导层研讨竞聘岗位以冰山模型为依据的精准画像。包括冰山上与冰山下两个部分，精准画像就是找到竞聘岗位所对应的冰山上与冰山下的胜任条件。

（三）确定申请条件

根据竞聘岗位的精准画像，确定报名人员需要具备的条件，可分为共性条件（基本素质、业绩、年龄、学历等）和岗位的特殊要求（专业技能、管理经验等）。

（四）成立竞聘小组

竞聘小组一般由领导小组和执行小组构成，为增加竞聘过程的公平性、客观性，可以选择第三方（我们当时邀请的某个比较有名的招聘网站，也可以是咨询公司）公司来协助支持。

二、竞聘实施阶段

（一）确定竞聘流程

内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段和聘用决策阶段。

亲身经历过的一次“减员增效”

（某公司竞聘流程）

（二）召开动员大会

俗话说，好的开始是成功的一半。竞聘方案的宣布不仅要开动员大会，而且规模要大，并且要请总经理讲话，强调变革的思想及竞聘的重要性（若企业没有进行组织变革，此处可省略）。激活内部员工积极性，鼓励大家踊跃报名。

（三）利用测评技术进行综合评价

我们此次竞聘采取的是结构化面试方法，先自己填写报名表写清自己的优劣势，然后进行笔试和面试。大家也可根据自己公司情况采取不同的测评方法。

（四）竞聘演讲及答辩（我们此次竞聘并没有采取演讲答辩形式，可根据公司情况进行选择）

竞聘演讲主要是了解竞聘者的历史业绩及对新岗位的认识和规划，有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇，对公司未来几年的发展提供思路和建议。

在竞聘演讲开始前，需要对面试官进行统一的培训。这点非常重要。

培训内容包括面试流程、资料（测评结果和问卷）解读、STAR面试法、评分标准等。要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性。

三、辅导及反馈

面试过程中，要记录面试官提问交流过程中的关键要点，每位竞聘者面试结束，需要面试官及时总结竞聘者的优势和待提升点，以便所有竞聘者结束后进行对比分析及出具发展报告。

（我们此次竞聘这点并没有做到位，所以导致有相当长一段时间，落聘者心理和情绪都不稳定，造成后续工作并不顺畅，也有少部分员工离职）

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提醒小伙伴们：一旦你所在公司有了机构改革、业务调整等类似的风声，请小伙伴紧绷一根弦儿，因为这些改革、调整表面上好像跟员工没什么关系，但实际上公司在做“减员增效”这个工作。而且很多时候，公司是为了减员而减员，减员过后是否真的能够增效，那只有在3-6个月后，公司基本走上正轨后才能看得出来。

为什么上级单位先进行竞聘呢，其实就是上级单位先挑人，淘汰的或者没竞聘上的还可以参加下级各单位竞聘。层层减员、不仅从上级单位到下级单位，人员类别也是先从管理人员开始，然后是营销人员，最后是一线生产人员。就好像漏斗，上级单位的管理人员减到下级单位管理岗位，下级单位管理人员减到营销岗位，营销岗位等减到一线生产岗位。

最终，我们一个400多人的二级单位减员了200人，整个上级单位和其他各二级单位的减员人数不详，但通过我们这一个二级单位的减员人数可窥见一斑。

综上，这就是我想推荐给题主的“减员增效”大杀器——内部竞聘。如果运用得当，不仅能够为公司节省招募成本，打破论资排辈的禁锢，还能为员工提供晋升机会，从而激励内部员工更好的工作。当然，也会存在一定局限性：如果竞聘过程中不透明会造成不公正；由于竞聘失利而造成落选者情绪不稳，骨干核心人才流失等。其实，如何运用这一利器，取决于领导想要什么样的结果。

如果大家对我此次跳槽的经历感兴趣，欢迎阅览3月的三茅征文《跳槽如相亲，非诚勿扰》

https://www.hrloo.com/rz/14583528.html

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全部评论(31) 我参与的评论

18楼 S_1345101044

这个方法竞聘管理人员，如果是公司减基层员工，比如部门的文员、库管，是否可以适用？或者是竞聘基层员工的上属管理者？

2021-06-21 10:21:04 回复赞(0)

寒熠

@S_1345101044：可以用啊，变换成适合你们单位的基层员工的就可以了。

2021-06-22 19:37:40回复

17楼 Teague

文章很有用

2021-06-08 18:08:56 回复赞(0)

16楼 Michelle130916

打卡

2021-06-08 18:08:12 回复赞(0)

15楼 HR小F

减员增效的目的是解决那些无法工作岗位的人员，而不是精简掉你自己认为不重要的一些人员。企业要做到因事设岗，杜绝因人设岗，定员从紧，新的定员标准确定后，各部门可在不突破定员标准前提下，自主选择工作任务分配形式；同事针对裁减人员的安排，要注意工作方式方法，不要激化矛盾，尽量做到合法合规，不要引起群体性劳动争议案件。

2021-06-08 17:43:55 回复赞(1)