职级系统设计
一、岗位分析
1、岗位分析的三个维度类型
（1）、岗位导向型：岗位导向型是从工作任务入手进行分析。（以岗位为核心，韦伯的层级官僚制理论）
（2）、成员导向型：成员导向型是从员工的工作行为入手进行分析。（以人为核心，前提条件是人岗匹配，员工绩效良好，应用场景多为岗位优化阶段）
（3）、过程导向型：过程导向型是从产品或服务的生产流程入手进行的分析。（以生产过程为核心，依托流程的科学性）
2、岗位分析的常用方法
（1）、职务分析问卷（PAQ）：职务分析问卷是岗位调查方法三“问卷调查法”的标准执行版。
（2）、工作要素法（JEM）：工作要素法是一种典型的开放式成员导向型分析方法。工作要素是指工作中最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现在职位说明书之中。例如，接听电话。【关联知识点：工作满负荷】
（3）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）：“管理人员职务描述问卷”是岗位调查方法六“管理者分析法”的问卷表现形式。
（4）、临界特质分析系统（TTAS）：临界特质分析系统同样是成员导向型分析方法的一种，以研究高绩效任职者的品质特征（临界特质）来分析、定义岗位任职者的资质。临界特质分析系统共有5类工作范畴：身体特质、智力特质、学识特质、动机特质、社交特质，共分为21个工作职能和33个特质因素。TTAS虽是系统性分析方法，但在岗位设计中的应用范围还是有条件的。除了成本和技术之外，我们在《人、岗、组织关系》（本课程外）一节中讲过，“品性”特征已属冰山深层，不仅评价难度大，而且管理应用难度也大。因此，在岗位设计领域，也很少在任职资格里涉及“品性”维度。依据最小成本原则，我们并不推荐该法在通用岗位设计上的应用。
（5）、职能工作分析法（FJA）：职能工作分析法是典型的岗位导向型分析方法。也是岗位调查方法七“专家归纳法”的标准操作方法。该方法设计的岗位，更多体现的是经营者和管理者对工作标准化的诉求。也是较为系统的一种岗位分析法。优点在于岗位职责的规范性和严谨性（优点），但成本也同样比较高（劣势）。
（6）、任务清单分析系统（TIA）：任务清单分析系统主要由“高度结构化调查问卷”和“任务清单”两部分组成。评价维度有：任务时长、执行频率、重要程度、困难程度等，是较为粗放的一种评价方法。应用范围较小，适用工作周期短，工作内容稳定，变化较小的岗位。
操作简便是其优点，信息整理工作量大、归纳工作相对繁琐是其缺点。
（7）、关键事件法（CIM）：分别提炼某项工作中重要的、能导致该工作成败的任务要素和职责要素，并用该类事件描述作为等级评价的标准。
通常的做法是对工作中最好或最差的事件分别进行分析，并对比该事件的工作行为对绩效或收益产生的影响。
关键事件法也被称为绩效评价的方法，与关键成功因素法（KSF）类似，在实践中“关键事件法”对如何确定“关键事件”要求很高，关键成功因素法（KSF）则对“关键成功因子”的确定依赖性很强。
因此，在实操中，关键事件法（CIM）还是更偏重于“岗位导向型”。在一定程度上，可以看做是对“职能工作分析法（FJA）”的简易操作或绩效评价的一种分析工具。
知识点补充：从工作的角度来讲，日常满负荷为100%，SOP流程任务分解为80%，ARCPI职责分解为60%，绩效考核为40%，核心能力（培训）为20%，人才（智力）开发为10%。
因此，在岗位设计这样的工作细化领域，实用性更多在思维上，而不在方法上。
备注衔接：岗位的调查、分析、价值评估在逻辑上是因果关系，因此方法和工具也会有交集和共同性，本次课程我们分类的原则是实现阶段性目标和成果。因此，将工具系列分属在了不同的环节给大家讲解各自的要点。每一个步骤的进度（调查、分析、价值评估）也是对方法的精炼与系统性的提炼。
知识点拓展：常见的岗位价值基础评估方法：岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法（归类法）、岗位评分法（岗位点数法、分数分析法、要素计点法）、因素比较法。
二、岗位价值评估——因素比较法
1、岗位评价要素选取。五要素：A、专业/管理能力难易程度；B、责任；C、管理层级和幅度；D、工作负荷与强度；E、工作环境。
2、建模：要素定义与评分模型：
3、岗位评分
岗位价值评估表 ：
4、岗位分级
5、岗位系统分布图与宽带薪酬模型（应用）
岗位系统分布图：
宽带薪酬模型：
三、关于职等
职位与岗位是有区别的，职位分析也有别于我们之后重点要讲的岗位分析。在这里，我们重新赋予职位一些特殊的属性，以完成职岗系统理论与实践的过渡。
职位系统包括：职类、职群、职系（职位序列、子序列）、岗位、职位。
如果说，岗位是客观的描述组织任务的分解与工作要点，那职位则更像是在定义、定性职场关系的要点与规则，其中亦包含人与岗之间的关系。
有人说，职等指的是更大跨度的工作区别；也有人说，职等是对职级上一级的划分方法；这两类说法都有其意义，在我们进一步的调研后发现，其实职等更多出现在职务等级划分的领域，更像是身份的标识。相信讲到这里，伙伴们应该就明白了，它类似于军衔和行政级别。
多年的职场经历和咨询经验告诉我们一个道理：模型上，根据岗位系统技术设计；检验中，要回归到每个岗位背后的人，用职位或职务做好第一轮的回归检验。
人力资源系统传统的设计步骤为：组织战略与目标系建立——目标分解（价值系与结果系）——组织架构设计——岗位系统建立（任务系）——各传统模块建立。
这之间的各个步骤与环节更是双向检验的关系，组织的整体架构设计与优化，便是在这些复杂的因素下，经过多轮推敲而确定下来的。
其中，岗位系统建立中的职位分析（或岗位分析）便是对组织结构必不可少的优化与反馈环节。
（本篇完）
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28楼 兰陵王80694
专业，细致又全面，思路清晰👍受教了
27楼 忆hr
哇，太全面了
26楼 丝雨无声
老师的分析方法非常全面，好系统，看完之后还想继续学习
大卡
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25楼 782985781
看到李老师的分享，我感动的哭了，即专业又细致
大卡
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24楼 印子
正在学习李老师的《宽带薪酬》课程，非常干货，本篇文章老师太用心了，意犹未尽的感觉。学习真是越学越觉得自己知道的知识太少了，要努力了。
大卡
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23楼 盛康康
李老师好，老师分享的内容有模板吗？
大卡
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22楼 米老鼠92072
今天这个话题我真的很需要，看到老师们的分享感觉也是千篇一律，差不多，所以感觉运用起来还是得根据自己公司实际员工需求去落地，不然还是会被各种嫌弃，不要问我怎么知道的o(╥﹏╥)o
大卡
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21楼 大卡
针对评论区各位小伙伴的提问，老师在这篇总结里有更深入的讲解和回答，大家点这里观看哟~《问题答疑-岗位系统》https://www.hrloo.com/rz/14589872.html
20楼 沉思的猪
打卡
19楼 蜀川
企业管理的本职就是对人的管理，员工的能力就是企业的价值，所以才说要搞职级职等制度
大卡
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18楼 魔丶魔
互联网企业和传统行业他们的职级职等制度设置有什么不同呢？
大卡
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17楼 zane
那老师您说如何让企业在搭建职级体系是变得更简单呢？
大卡
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16楼 yumumu
职系，职等，职级三者划分，这几个是我印象比较深的
大卡
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15楼 华宜衣架
谢谢分享！
14楼 鹂郦姐
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13楼 1052916920
我想问的是有什么工具是最适合助力搭建任务的？
大卡
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12楼 努力人生
老师分享的干货很好，但如果能结合一些实际案例的话，我想我可能会看的更懂一些，新手卑微
大卡
@努力人生：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
11楼 李继超
字数受限，给大家单独发了一篇总结，题目：《问题答疑-岗位系统》。有兴趣的伙伴可以关注主业后查看。
10楼 李继超
成员素质
9楼 李继超
答疑补充：
成员素质
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