这个职级职等体系不寻常

作者九安周丹更新于：2021-06-22 13:49 50165

内容来自 2021-06-23 打卡话题观看本期直播

我们是一家开发手游的互联网企业，最近领导交给我一项任务，让我设计一份公司员工的职级职等体系表，同时需要设计出配套的职等级别升降方法。由于是我第一次接触这些内容，不太清楚从哪方面开始入手，因此求助各位大咖，我需要做哪些准备工作，设计的步骤又有哪些，实施中应该注意什么呢？

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一、评估是否引入第三方

这些都是大实话，没有踩过坑都很难发出这样切身体会的感叹……

哪怕不是引入一个咨询公司合作，起码也要有一个靠谱的资深顾问。职级职等背后动的是蛋糕，一个经验丰富的咨询公司尚且不敢打包票做得出来，何况一个公司内部的人，更何况一个“第一次接触这些内容，不太清楚从哪方面开始入手”的“我”。

职级职等项目牵一发而动全身，绝对是一个需要走一步看三步甚至谋五步的事。所以，有同样的项目操盘经验和完整的知识体系是基础，但也并不是保障。

而哪怕公司愿意花钱请咨询公司或者顾问，公司方代表也需要有充足的知识储备，以免与乙方无法顺畅沟通，牵制了乙方花在项目上的精力。还要避免因为不懂，被咨询公司打了信息误差的风险，例如随便找个别的公司的方案或者高大上却不落地的方案交差。

再则，请了咨询公司不代表公司的人不专业，而是有的经恰好外来的和尚会念。

接下来的工作，可以公司自己做，也可以和乙方一起做，事儿都是那些事儿。

二、设计总体方案

上面我们说过，职级职等项目是一个体系项目，要有完整的脉络，看一步走一步很危险。所谓谋定而后动，先要研究出“好好儿的，老板为啥想做职级职等”这个问题。体系搭建有几个阶段，不同阶段有不同产出，不出意外的是，最终的结果产出应该是符合老板预期的。

也就是要抓出体系设计背景里的“问题点”和“需求点”。

问题点比如：

员工薪酬上升通道单一，大部分岗位仅能通过职务晋升实现，大大降低员工积极性；

员工职业发展通道不明确，人才横向和纵向流动渠道不畅通，对内不利于人才的成长和发展，可能导致优秀人才的加速流失……

需求点比如：

以完善的职级职等体系、晋升模式提升吸引优秀人才的竞争力；

明确职级评定及职级晋升、薪酬发放等相关管理制度及规则，塑造员工对职业发展缺乏信心……

在这个环节可以用到问卷调查、访谈、关键事件分析等方法工具。

三、划分员工发展通道

是单项通道还是双通道？培养专才还是全才？

简单来说就是员工走专业加管理的大通道，还是专业与管理分离的双通道。

单通道就不多说了，就是从下往上逐级递升。来看一看双通道：这个职级职等体系不寻常

双通道的特点是一条路径随着员工管理能力的提升，获得职业发展的“管理通道”；另一条路径是随着员工专业能力的提升而获得职业发展的“专业通道”，从而最大程度的激发全体员工的主动性、积极性和创造性。不需要硬让专业的人去做管理的事，也可以让擅长管理的人去做管理。

四、体系内容设计

写到这里，越来越觉得设个卡题真的在为难我，如此庞杂的一个体系，好提问，却不好回答。就体系内容方面，还需要做许多相应配套的设计，包含：

1、各通道职级的设计，制作职级全景图。例如管理通道M1——M∞，从基层管理到决策层管理；专业通道P1——P∞，从入门级到专家级。

2、序列划分。从事研究的P7和一线操作工人的P7在标准和待遇上当然是不完全相同的，要分序列精准管理。

3、职级划分标准管理。解决为什么定到这个等级，怎样才可以到这个等级的问题。而这也是通道和发展流通的基础。这里，可以借助岗位说明书。

4、动态管理机制。当时我们在做这个项目的时候，就遇到不止一个人提问：现在把我分到专业通道，以后我想做管理怎么办？定了级后我就永远都在这个等级上了？这提醒我们要跟大家明确，不管是竞聘，还是年度绩效评估，或者非常态的调整，如重大贡献、重大失误等，都是职级管理动态调整的形式。

五、体系关系（保障）设计-同人力资源其他模块的联动

是时候放出我这张珍藏表情包了这个职级职等体系不寻常

做职级职等项目，出发点是老板想做，老板要做，折腾的大多数却是员工。老板要做肯定是背后有价值，而对员工来说，意义在哪里？价值在哪里？

在完成职级职等体系建设的过程中，不仅要辅导员工做专业上的配合，还要疏导员工做情绪上的配合。一些人均学历大专本科的企业，对于要填写文字资料的内容还友好些，但对于广大的一线操作工人就不那么友好了，但关键是，这个东西，对“我”来说，有什么用？

有的公司是专业的OD、TD或者统称COE在做，而有的公司就直接是薪酬绩效经理来做。

职级职等一动，背后的招聘标准、薪酬体系、绩效考核、培训设计等，连环的联动起来。

打个小结：这个体系，说倒好说，做不好做。今天先聊方法论，理论上看来比实操简单，真要推行下去，颇有一番波折。我跟伙伴们时不时自我安慰，咱就不求一步到位尽善尽美了。

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30楼 Ma yisha

一、评估是否引入第三方
二、设计总体方案：体系设计背景里的“问题点”和“需求点”；明确职级评定及职级晋升、薪酬发放等相关管理制度及规则，塑造员工对职业发展缺乏信心
三、划分员工发展通道：单双职业发展通道
四、体系内容设计：
1、各通道职级的设计，制作职级全景图。管理&专业通道
2、序列划分
3、职级划分标准管理
4、动态管理机制
五、体系关系（保障）设计-同人力资源其他模块的联动
职级职等一动，背后的招聘标准、薪酬体系、绩效考核、培训设计等，连环的联动起来。

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