指标的因果梳理与优化技巧
一、传统考核指标的设计习惯和思维
（1）、想要什么就考什么、不想要什么就考什么
要钱：考核营业额；要客户：考核签单数；要省钱：考核“浪费”罚款。。。
至于如何提高“营业额”、如何增加“签单数”、如何杜绝“浪费”。。。这些都与考核无关。
这样的操作对吗？显然是有问题的。
这也是许多企业在实行绩效时，效果不佳的原因之一。也是平衡计分卡存在的意义。平衡计分卡不仅要达成目标，还要保障目标达成的质量。因此不仅考核流程节点，还要考核职能节点；不仅考核任务，还要考核结果，甚至价值。
（2）、考有把握的、考没把握的
类型1：考有把握的
有些企业绩效的实施，仅是因为有比没有好。为了有个指标，而又不影响目前团队的工作。因此，设定的指标都是低难度、稳定性强的属性。考出来的结果，必然是皆大欢喜。但考核本身的意义也基本不存在了。
考核的重要目的之一，就是：诊断出组织和成员的不足，并通过管理（含人力资源管理）达到组织发展和人才发展的目的。绩效考不出短板和差距，培训和培养也就更无从谈起了。
类型2：考没把握的
“考没把握的”类型，在实践中，也不少见。我们这里说的是否有把握，指的不是整体分数高低预测（比如：80%有把握，20%没把握），而是每个指标都要斟酌和反复考量。
“考没把握的”类型典型的表现就是“缺什么考什么”。前一点中，我们便提过，目标的达成不是考出来的，而是“管”出来的。绩效管理≠考核管理，考核管理≠考核统计。：一系列（目标系）、双循环（内外双循环）、四大系统（目标管理系统、绩效沟通系统、绩效评价系统、绩效申诉反馈系统）才是目标、结果的保障，而非单独的指标。成熟的绩效管理是不会贸然选取“没把握”的指标的。
二、指标优化实施案例
（1）、《经典错例》
指标逻辑：漏斗式销售法、概率销售法。
电话量（100个）——邀约客户数（10个）——拜访客户数（5个）——业绩签单（1个）；
电话销售确实是“概率销售”的性质，销售管理的日常方法利用“漏斗式销售法”也没有问题。
但我们需要注意的是：
从工作内容的角度讲，日常满负荷为100%，SOP流程任务分解为80%，ARCPI职责分解为60%，绩效考核为40%，核心能力（培训）为20%，人才（智力）开发为10%。
从专业技术的角度来讲，我们要考核的不是“日常满负荷”，也不是直接的“SOP流程任务”，而是通过提炼后的流程节点和职能要点。
备注：电话量（100个）——邀约客户数（10个）——拜访客户数（5个）——业绩签单（1个），相当于SOP流程节点的一部分。
从经验逻辑的角度来讲，“电话量、邀约客户数、拜访客户数、业绩签单额”是现实表现，并非标准的因果逻辑，从一定程度上讲，这四个指标相当于一个。
考评项目的划分，更是简单的分为：“工作绩效”和“日常管理”。
加上“经验逻辑”方面的判断，该岗位的绩效考核系可翻译为：业绩签单额（80%）+日常琐事（20%）。
我们之前讲过，每一个绩效指标都是珍贵的管理资源，如此粗糙的设置是对资源的一种浪费。80%“业绩签单额”会使业绩完成变成赌博，“电话量、邀约客户数、拜访客户数”的干扰，更会使员工犹豫、茫然，不知所措。
图例：
（2）、改进方案一：目标管理改进（KPI优化）
中心思想：不仅考核任务，还要考核能力。使考核具备目标因果性的特征优势
（3）、双改进（BSC【表】优化）
中心思想：不仅考核任务、能力，还有知识、意识、文化等多个维度，使考核具备结构性特征的优势。（平衡计分卡思维）
（4）、考岗与考人的区别
我们一般的考核操作都是针对于岗位进行的，因此，在一定程度上讲，绩效考核考的是人匹配岗的程度，即以岗为纲。
其技术点为：流程节点考核和职能要点考核。
“考人”主要体现在两个大的方面：
a、考核人的能力；
b、考核人的弱点（多为惰性）；
“考人”的理念加入了“以人为本”的管理思想，补充了“人岗匹配”的含义，同时也符合人才盘点的目的（“能力—绩效”双维评估）。
具体表现：
a、考核人的能力：“能力考核”的表现形式和方法已在上文中提过。
最直接的表现形式就是，指标测量维度中“质量”部分
质量：例如，业绩完成率、拜访率、签到率、利润率、回款率、合格率等。该维度多适用于乘除法原则，考核的是能力高低。
b、至于对人的弱点（惰性）的考核，有一种说法，叫做：员工怎么“难受”就这怎么考核。
话虽直接了些，但事实却是如此。管理、绩效、制度等都具备很强的约束性，“约束”的目的就是要统一目标、统一思想、统一行动。如动因理论所示：内因靠激励，外因靠约束（压力）。对于公司而言，约束是目标达成和促进员工成长的必要手段。
需要注意的是，该类指标也是有适用范畴的。常用于屡禁不止的简单任务、多次调整无果的棘手难题、容易粗心大意的关键节点等。
其核心是要改变任职者（人）的不良习惯、错误认知、虚浮态度等。多属于认知、意识层面（知识点【五级素能】：知识、技能、认知、情感、意识）。该种方法，较为简单、直接、有效的，是不多见的、能够管理“意识”的方法。
例如：反向考核法
【态度】缺勤率（VS出勤率）：办公室人员；缺勤率≥10%或每月2天以上未出勤，则该项考核分数为0分。出勤率重奖，缺勤率重罚。
【认知】满编率（VS缺编率）：某部门经理；满编率=在编人数/总编制人数*100%，满分15分。该项得分=满编率*15。缺编（率）产生招聘需求，满编率促进员工稳定。
【习惯】流程零特批：指公司制度中，有明确流程规定的事项，应该按照特定流程办理审批手续。未按既定流程操作的项目或事项，需向有关部门备案，并记做“特批/特殊”。考核期内，凡出现“特批/特殊”事项，该考核指标为0分。满分10分。
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15楼 Laege
打卡
14楼 学海海量
谢谢分享
13楼 MAOJH
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12楼 崇德
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11楼 教育行业
绩效考核的目的本就是为了考核人岗匹配
大卡
@教育行业：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
9楼 bobois
绩效管理≠考核管理，考核管理≠考核统计，这个概念还是很清晰的
大卡
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7楼 leahzhou
学习了
6楼 dabao
总之就是优化该需要优化的，不能把它只是当成了一种形式化
大卡
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5楼 nina1234
谢谢李老师，学习啦。大部分在“率”方面达成比较好的，绝对金额上也会做的比较好，这是比较正常的假设。
有没有可能存在这种情况，例如绝对数额指标，签约额，回款额方面的绝对金额比较大，但是销售签约率低，回款率低，这是我想到的极端的情况，是否需要增加一个附加指标，绝对金额占公司总合同额/销售收入额/回款额的比率,明确对公司总体的贡献率。
李继超
@nina1234：试试参考评论区的《答疑》。
大卡
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4楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。
3楼 MIKANYAN
考核指标有考核投入的“行为指标”，考核过程的“任务指标”，考核产出的“成果指标”。赞同老师说的，有些管理者喜欢说我只看结果，但没有好的行为和过程，是不可能有好的结果的。
大卡
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1楼 JustinDrewBieber
考核的指标太多，反而什么都没有考。
大卡
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