条条大路通罗马——说说我对HRBP的理解

作者花生生生 2021-08-22 22:06 40457

内容来自 2021-08-23 打卡话题观看本期直播

我是一名刚刚转型的某互联网企业HRBP，在我的设想里HRBP应该是整天和业务部门交流，诊断痛点并帮助业务部门解决管理问题，结果工作了一段时间发现每天的80%的精力都扑在招聘工作，其他工作只能挤出一些碎片化的空闲时间来完成，总感觉自己做了一个假的HRBP。想问各位大咖，身为HRBP80%的时间都在帮助团队招聘这正常吗？我们如何才算一个合格的HRBP，而不是顶着BP头衔的传统HR呢？

展开

关联直播

已结束可回放

从招聘开始贴近业务

看完题目，我决定先来讲讲我的故事。

我最开始做人力资源相关的工作是从薪酬核算开始的，刚开始接受薪酬核算时觉得自己工作很有价值，因为一张薪酬表能够看到很多东西，但和一张表互动的过程毕竟很单一，远没有和人的互动来的有意思。这一点也是在做招聘后才有了深深的体会。

当和业务部门一起沟通岗位需求，明确招聘条件时，我对业务部门的需求了解更多了一点：他们为什么招人，想要哪里的人，有什么要求，行业黑话有哪些……

当与候选人面对面交流时，我对他们的职业又多了一分了解：他们从哪儿来，他们工作中的关键事件有哪些，他们的工作节奏怎样，他们有什么样的诉求……

当最终复盘整场招聘面试过程时，我在琢磨，下一次怎么和业务部门沟通获取关键信息，从哪些渠道找候选人，和候选人聊些什么更有价值；我偶尔会发现，原来业务部门真正关心的点并不如同他们所说的一样……

从招聘着手，一方面实实在在帮业务部门解决当前的问题，另一方面也是走进业务部门的关键一步。

救火完毕，别忘了找找火源

题目中说，80%的时间都在做招聘，似乎招聘工作无穷尽，一直都做不完。除了做好招聘工作外，不妨也和业务部门理一理，为什么会一直有招聘。

招聘需求的出现时因为业务扩张，人手紧缺；还是因为人员来来往往，不停地找替代者？

如果是前者，再问问，这样的扩张，是短期的还是长期的，有没有因为项目需要而扩张人手的，项目结束后人手怎么安排？项目的取得是否可持续……

如果是后者，那么为什么人员频繁流失？流失的人员有没有集中在某一个或者某几个岗位或部门，他们有什么共同点，他们又都去向了哪里？

认真地和业务部门梳理一番，也许能够帮助我们找到火源，然后再通过制度修订、流程完善去切断火源。当然，有可能火源不是人力资源或者业务部门能够解决的，但并不等于我们完全没有办法。没有哪个公司是完美的，抓大放小，突出亮点，总归有办法的。如果实在没办法也忍不了，还可以选择一走了之。

我的HRBP观

当从字面上来说，BP是指Business Partner, 而战略伙伴是Strategy Partner.。可见，业务伙伴和战略伙伴不是一个意思，立足业务是根本。

HRBP要传达的重要理念是HR要嵌入到业务当中去，而至于叫他“BP”，或者“HRD”，其实都不重要。HRBP具体要做什么，不是我们定义的。不要我们觉得，要业务部门觉得，要源自于业务的不同需要。至于要怎么懂业务，重点是和业务部门对话，让他们告诉我们具体的细节，我们根据业务部门的想法和建议给出对症下药的方案。

最近时长有迷茫，我也在想，为什么要做HR，我要做怎样的HR，我想要的职业发展路径是怎样的，我想达到什么样的目标。我也还没有想透彻，把这些问题分享出来，带着这些问题去看这个题目，也许就不那么纠结“是不是顶着HRBP的头衔做传统HR”了。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。