【HR大咖问诊】第五期——导师制度形同虚设，怎么办？

作者三茅会员编辑部更新于：2022-03-25 16:59 1829

【问题详情】：公司建立了新员工导师制度，每位新员工在试用期内，公司都会安排一名导师来传帮带，解决其工作和生活上的问题，帮助其尽快融入工作。但久了后导师们的积极性普遍都不高，我觉得一方面是他们比较忙，更大的原因是他们不知道如何带领新员工，请问作为HR我要如何和各部门经理有效沟通，让这个导师制度，有效地运行下去？

感谢提问，大家也可以思考一下，为什么导师积极性不高，在我看来呢，导师之所以积极性不高，表面看起来是因为工作忙以及不知如何带领新员工这两个表面因素，但其实，还有一些深层次因素咱们HR也需要看到：

自身利益受损

从帮带行为看来，导师要花费自己的时间，去从0到1教新员工干活，这部分的时间原本是导师自己的支配的。他们活少，就有更多休息时间；活多，就相对休息时间变少。

如果HR只让导师帮带，导师自己的时间被压缩，因为带了新员工，反而要留下来加班，或者需要加快效率完成原本的工作，对导师而言，这就损害了他的利益。

变相增加责任

导师带了新员工，教他们怎么工作。新员工一开始必然手忙脚乱各种出错，那这时，导师就要出来承担责任，或者帮新员工擦屁股。或许这工作导师自己可以干的又快又好，但现在又要忍着新员工的低效又要替他们背锅，这就变相加大了自己的责任。

我们都知道欲戴皇冠必承其重。可问题中的公司现在只是让导师承担重量，却没有任何激励，导师当然不会乐意。

替他人做嫁衣

让导师带新员工其实并不是什么大事，但如果新员工好不容易带出来了，反而调去给其他人或者其他部门，这就是导师无法接受的结果。相互关系还不确定呢，谁会愿意提别人做嫁衣啊。

公司安排“导师”传帮带，是希望导师可以带新员工尽快熟悉工作。

那作为HR，想要让这个制度更有效地运营下去，就可以根据上文得出导师不愿意带新人的几个因素出发，进而从以下几方面入手：

1.用岗位发展激励导师

每个职场人，都有自己的职业发展需求。导师，基本上是一些在公司有一定时日，工作表现也基本符合要求的员工。那么他们留在公司，就是希望有更好的发展的。

因此，HR要通过带新员工的这个动作，调动导师的主观能动性，潜在地观察导师的管理能力，作为后续岗位晋升的参考。

2.用奖金激励导师

经济基础决定上层建筑。职场人在外打工，不就是为了多一份工资养家糊口嘛。帮带新员工本不是什么大事，但又没有增加收入，反而压缩了自己的工作时间，增加了自己的责任。权利与义务不对等，导师当然不愿意带了。因此，HR可以想办法通过一些奖金上的上调与增加，去激励导师带新员工。只要奖金比例得当，导师自然带得开心。

3.用权利激励导师

那如果公司既不想给发展，也不想给钱，但却想让导师积极帮带新员工，我们怎么办？好在还有一招，那就是变相升职，用权利激励导师。

我们可以告诉导师，这个新员工以后就跟着你，做你的助理了，直接绑定他们的关系。这个行为就是让导师知道，如果现在自己不好好带新员工，将来捅了篓子也是自己得擦屁股。相反，如果带得好，将来就能把活都丢给新员工去干。这样，导师才会有***。

4.用荣誉激励导师

公司还可以每年评选优秀导师。比如谁带的新员工最多，谁带的小时数最多，谁带的新员工上升速度最快，业绩最好等等。通过对优秀导师的评选，给予年度的奖励，或者假期等。

现在，咱们可以思考另一个角度，就是要如何与老板沟通，才能获得老板的支持呢？

我们已经了解了导师积极性不高的根本原因，也做好了激励机制的规划，剩下的就是获得老板的支持。

我们可以从以下4个角度找老板聊：

首先，强调导师帮带重要性

想要提出后续的激励方案，你先要让老板了解导师帮带的重要性。你可以这样说：老板，导师帮带新人，其实在我们整个业务中挺重要的。一方面能快速让新员工能跟上工作节奏，适应工作内容，尽快上手，这对整个公司的运营来讲意义重大。有一个好的导师，会直接决定新人的留存。

其次，提出不同的激励可能性

分别整理用岗位、将近以及权力激励的具体计划。算清楚带满多少小时或者多少个新员工，就可以：有资格申请高一级别岗位；获得多少百分比的奖金；让新人自动归并到你组内担任助理……