绩效考核指标怎么设置才有用

      很多公司的绩效管理（其实做的只是绩效考核）一直在追求结果，但什么东西产生果呢？显然，是有因才有果。我们都在顾着追求结果，眼睛都在盯着“果”，那谁对我们公司的“因”负责呢？这个“因”，就是员工的“工作标准”和“工作态度”。

      举个例子，比如招聘到岗率，你认为应该考核招聘专员吗？他只是一个小小的专员，怎么对这个结果负责？

      招聘到岗率等于什么？招聘到岗率=来我司面试的人数*面试成功率

      这里面，“来我司面试的人数”这个事，这应该是招聘主管做的（假设企业有这个层级的设置）。

      来我司面试的人数等于什么？来我司面试的人数=拨打电话的数量*电话成功率

      而这个才应该是专员的职责。

      这就是我们需要的“因果”分析的简单应用。

      众所周知，薪酬和绩效体系的完善与否，对人才的选用育留，乃至企业的整体业绩都有直接影响，建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，仍是目前国内很多企业迫切需要解决的难题之一。我很早之前就说过，组织体系解决员工活力问题，薪酬体系解决员工动力问题，绩效体系解决员工潜力问题。

      从定义来看，绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具。通过绩效管理，个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致，从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。

      所以说KPI是一种衡量员工表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

      举个网上经常说的例子，一艘轮船从上海港出发，开往夏威夷，而这次旅程的目标是：10天之内，让船上的乘客和货物安全抵达夏威夷。一旦起航，船长和船员时刻需要导航系统来确定他们的位置，以免偏离航道。

      在这次行程中，KPI就包括：GPS地理信息、平均速度、燃料水平、天气信息，等等等等。正是这些变量（KPI们）让航行团队知道船是否在正确的道路上，从而能对下一次转弯做出决定。

      对一个公司来说，道理也是一样的。

      如果一个公司的目标是赚更多的钱，那么其制定的KPI就会包括销售收入、销售增长倍数、销售净利率和营业成本。

      如果一个公司想通过品牌的影响力来吸引新的顾客，那么它制定的KPI就会包含品牌价值、品牌知名度。

      如果一个公司想要确保每个员工都参与企业运营中，那它的KPI必然得要包括企业内部建设。

      也许很多公司会认为，以上这些都是我的目标啊，于是乎，一系列的KPI应运而生了，考核指标越弄越复杂，当然，最后的实施结果也是可想而知的了。

      其实站在员工的角度，KPI无非就是：在指定的时间段内，我要完成哪些任务；这些任务，我分别要完成到什么程度；根据完成了哪些任务、各自完成的程度来拿到对应的钱。说得再简单一点就是，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成就爱滚哪去滚哪去。于是乎，领导KPI一定，员工们振臂一呼，大家撸起袖子拼命干活。

      问题在于，有一千种KPI任我们挑选，但选到适合自己的KPI真是不太容易，领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重，即使最终效果不佳，也不能全然怪罪到员工执行不力的问题上。记住：企业考什么，员工就怎么做。

      所以，我之前说过，简单来看，绩效考核其实就是一把尺子，用来度量员工的表现、贡献、价值。这把尺子存在的最大意义就是：如何做到精准、客观、公正，如何从隐性价值到显性价值，如何从过去的表现到当下及未来的价值，如何合理地切割价值的归属，如何将主观和客观有效融合，如何对量化成本高的部分实现简化衡量，等等。

      我认为，这些情况下的指标都是不能考核的：考核主体不明确；数据来源非常模糊；非岗位重要关键指标；中间过程不可控。假如在这些条件下的企业硬要进行粗鲁考核的话，那么结果也就可想而知了。

      如果从六大模块角度来说，绩效和培训类似，最大的难点在于“环境”。如果既没有良好的环境，又不能创造良好的环境，那就基本注定了绩效和培训的失败。

      我们在运行KPI时遇到的一个很大的问题，就是那个“I”（指标）我们设不好。假如全公司要做100亿营收，利润20亿，我们可以把这个目标进行分解，这是可以量化的数字。但是对于很难量化的数字，就非常难以设定KPI。

      KPI虽然从很大程度上提高了效率，不过却也是一把双刃剑。

      首先，虽然有些事情值得去做，但在做出来一部分成绩之前无法测量，也因此无法制订KPI。而没有写进激励机制，那么执行和创新就会显得很困难了。

      其次，没有人对最终的结果负责，每个人只会对自己的过程负责。那么，发生仅仅为了KPI上的几个数字而忘了最初是为什么而出发的情况，也就难免了。

      我在之前举过刀的例子，有人拿刀砍柴烧火，有人拿刀胡乱砍人，有人拿刀做手术切腐疗伤。所以，错不在刀而在于拿刀的人。绩效也是如此。

      其实，KPI只是将公司目标转换为员工目标的衡量工具，通过目标一致、利益趋同，达到共同承担、共同分享的管理目的。

      KPI之所以常常被企业和员工挤压在对抗的境界，员工一般都不喜欢KPI，因为KPI只给了压力，但却缺乏动力；而老板一般都比较喜欢KPI，认为通过考核就可以促进员工努力工作，以达成目标。其实，除了老板，没有人喜欢被考核，员工更需要的是激励。

      有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，那这就好比让轮船往错误的方向拼命开，结果很可能就是另一艘泰坦尼克号。

      在这里，我给大家一个操作技巧，绩效目标描写的原则，这是大多数老师不会讲的，请大家一定要记住，叫做：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。就这么一句简单的话，我们就可以把所有能量化的指标和非量化的指标全部都解决掉了。我们可以把这个方法用在任何一个岗位的考核上，都是没问题的。

      我们看文章的小伙伴大多数都是干人力工作的，那我举个简单的例子，培训。

      我们首先把培训简单分成，第一个，培训的内容；第二个，培训的教材；第三个，培训的辅助。

      之后，我们再继续把这三个细化。（我们只以培训内容举例，其它两个大家可以自行练习）

      培训内容最关键我们考核它的是什么？第一个，老师讲的怎么样？培训最关键的好不好，是不是关于老师的？第二个，实用性怎么样？这个课程我们学了之后，到底实用不实用？对不对？没错。

      那么请问，对于老师讲的怎么样，我们可以继续细化么？请问各位，老师讲的怎么样，我们用什么标准啊？可以用我们的学员的满意度。假设所有学员最后统计下来，学员的综合满意度必须要达到85%以上，请问，这是不是达到细化而量化的指标了？第二个，实用性怎么样？对实用性，比方说对于我的课程，就是这样评价的，三个月后，有20%的人已经把课程的内容运用到工作上，有60%的人虽然还没有用上，但能记住一些基本的观点，也就是总共有80%的人能有实用性的效果。

      我请问各位，对于培训这个岗位，我们对某一项的培训的工作，能不能考核了？当然能了。这就叫做细化。这种方法是不是很简单？

【限于篇幅，更详细的关于哪些岗位可以量化，哪些岗位可以细化，哪些岗位可以流程化等实用方法的介绍，欢迎大家关注我后续的分享。】

      客观来说，绩效考核本身并不具备很大的激励意义（绩效管理才具备），但作为激励与利益分配的客观标准、主要依据，其公平性、准确性的作用当然十分重大。

      要知道，绩效考核只是第一步，更重要的是绩效管理和发展。所以在这里边，我建议大家要记住，越是组织的中高层，KPI结果就越强，越是组织的中基层，过程性越强，这才是绩效管理的真实特点。

      另外，我认为，企业一定还要记住这一条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，而产出岗位则可以越细越好。

      好的企业离不开绩效考核，但是，企业要真正达成好的绩效，必须要有一整套绩效管理方案，而绩效考核，就是绩效管理的一部分，是绩效管理的关键环节之一；然而，没有考核的绩效管理是无法达到预期目标的，但是为了考核而考核，忽视重要的过程，也必将失去绩效的实质本意。