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公司成立了一个专门负责新项目的团队，因其业务方向、工作内容及工作要求都在不断变化，发现采用KPI的考核方式并不适用。一直也有了解OKR相关的信息，所以我开始认真研究OKR的方式是否适合我们的新项目，以下就是我的研究成果，并且已经成功在公司推行，目前运行良好。
后来CEO觉得这种方式也使用用在我们的老项目上面，所以之后是在全公司铺开推行的。不过，我们公司主要是用OKR作为制定工作目标的工作方法，并不是作为绩效考核的方法。关于员工的贡献和薪资挂钩的还是跟KPI相结合的。如果是完全用OKR替代KPI的公司，一般是OKR结果作为参考再结合360°评分来决定员工的奖金、晋升等。
关于OKR我将分为三部分来说，分别是：
一、什么是OKR；
二、为什么用OKR；
三、如何操作OKR。
如果想再系统了解的，也推荐看以下书籍：
《这就是OKR》作者：约翰·杜尔
《OKR工作法》作者：克里斯蒂娜·沃特克
《OKR使用手册》作者: 姚洁红
一句话解释：OKR是一套目标分解和目标沟通系统，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。
OKR的由来：
大家很容易将OKR和KPI一起相提并论，其实他们二者有相似也有区别，看这个表格就很清楚了：
首先要搞明白OKR的适用范围：
①创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略。
②高科技企业：员工素质与能力均较高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等。因为这类员工只需要制订出O，并帮助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
③创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。
④个人目标管理：在定制个人年度目标时，同样很适用。
我们的新项目就是属于创业企业就高科技创新企业，所以非常适合使用OKR来作为目标梳理和实现的工作方法。
制定OKR，除了要搞明白什么是O和什么KR，更要了解在实际制定的过程中，O和KR应该符合什么样的要求和规则：
这个表里面就很清晰地反映了，如何实操制定O和KR：
制定出来后，可以根据以下标准判断OKR是否合格，这是我在实施过程中自己总结提炼的：
①O最多5个，最好1个；每个O的KR最多4个
②O是否激动人心？是否有挑战性？是否以动词开始？
③KR是否每一个都符合SMART原则？
④KR有没有说明完成目标的不同维度的结果衡量（比如是不是只有收入这个维度）
⑤完成所有的KR是否能保证达成O？
⑥你真的认为这些O需要一个完整的季度/年度来完成
⑦OKR是否是你/你的团队独立可控就可以完成的
⑧公司、部门、个人的OKR是否相互承接
OKR要避免的误区：
①设置多个目标但没有给目标设定优先级——最好聚焦在一个目标上。
②缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标，要反复宣导为什么要定这个OKR。
③没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。O--KR--工作计划--定期回顾
④没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。
⑤轻易放弃，放弃就会回到老路上——失败后要不断尝试。
OKR一般来说大部分公司是以季度为周期进行的，那施行了OKR后，怎么判断OKR的结果好还是不好呢？我是给到员工制定OKR表格，一个季度之后会根据结果进行打分：
①达到1，远远超额完成，不可思议的成果，感觉近乎不可能实现。也有一种可能是一开始目标定得太低；
②达到0.6-0.7是比较合适的（这被称为“sweet spot”），有些困难，但并非不可能实现，有50%的信心可以达成的；
③达到0.4-0.6，离目标还有点距离，但是还算不错；
④分数低于0.4，就该思考：项目究竟是不是应该继续进行下去或工作的方法是否存在问题。要注意,0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现背后的问题。
⑤分数为0.3分，是指不需要付出比处理“常规工作”更多的努力就可以完成的结果。
OKR对于员工的意义：
①OKR并不是决定员工加薪、晋升的关键，但它可以帮助员工关注自己取得的成绩。
②在员工为加薪晋升做准备的时候，只需要看一下看自己过往的OKR，就能对自己为公司做出的贡献一目了然。
③公司也可依据员工的OKR来判断其是否符合加薪和晋升的标准。
以上就是我对于OKR的研究及实操总结。希望能帮助你系统了解OKR。
以上就是我提炼总结的经验，你看完觉得有什么疑问或者觉得可以更好的都可以在评论区留言告诉我。每条留言我都会回复的。
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2楼 陈艳琼
非常棒，案例通俗易懂。 OKR也适用于自我提升目标设定和方案
陈艳琼
@陈艳琼：OKR与MBO易混淆，老师可否后续出一出两者区别的文章
1楼 马克007
老实，那OK是没有Q4的么，那10-12月是继续之前的任务吗？
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2楼 陈艳琼
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陈艳琼
@陈艳琼：OKR与MBO易混淆，老师可否后续出一出两者区别的文章
1楼 马克007
老实，那OK是没有Q4的么，那10-12月是继续之前的任务吗？