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文章开始之前，还是我那句老话，“做绩效，千万别被讥笑”。做了半辈子的HR了，经常叹息今夕是何年，无奈岁月匆匆流逝，在知乎留下一点著作，算是自己的念想，算是为了纪念即将忘却的记忆。
35岁以前，老刘好为人师，考了个博士，居然没钱没时间去读，到处标榜“我乃刘博士”。过了40岁，人生进入不惑之年，职业和人生回归平淡，想想自己诸般不是，于是改网名为“刘不是”，从此与刘博士匆匆告别，算是开始全新的人生。
废话不再说，我们言归正传，下面开始我猛地超越绩效之旅，走过、路过、千万莫要错过，刘老师免费开讲了（笑）。做绩效，比如这KPI，一定要走出传统指标误区，做有效的KPI，才能持续推进企业盈利水平，提升团队人效，推动团队和个人快速成长，实现企业预期战略目标。
一、其实很多人不懂KPI
今天，有网友问我，“老师，究竟什么KPI？”
我说，KPI就是衡量经营目标关注数值。
其实，做管理，大多数过来人都是一知半解和半瓶子。对新手来说，更是懵懵懂懂。过去一说起KRI，大家就会想到产值、利润、产量、合格率等等。其实，这些充其量就是KGI（key goal indicator），这是关键最终目标，忽视了KPI（key performance indicator）的过程属性。从KGI到KPI，中间缺的就是流程，于是CSF（critical success factor）来了，这种关键成功要素在KGI和KPI之间进行承接。
说的更加直白一点，完成了KPI，也就完成了KGI，CSF起到纽带和中枢的作用，这是成功的因素，很多还是受制于企业流程的顺畅。我们在设置KPI指标的时候，容易犯一钟错误，按照指标收集-指标讨论-指标确定-推行指标-目标考核-数值恶化-怀疑指标，一做KPI，就进入了一种怪圈，结果大家往往都在糊弄KPI。
问题出在哪呢？只顾一头一尾，结果如同孔雀开屏一样，企业的绩效管理看着漂亮，说起来高大上，实施起来就是那么“一坨”。这就是忽略了流程中的关键因素，只想着管两头，结果企业内部乱糟糟。真正的KPI设定流程应该是这样的：确认KGI（利润、产量、质量）-确认差距-确认流程-锁定CSF-设定KPI-确认可行性-KPI恶化预防策略-达成共识-持续改善。
二、KPI实战技巧
当一个企业的KPI与经营目标值不一致时，务必进行修改。比如我们讨论如何提高企业营业额，老客户固然是重要保障，但新客户也代表未来。按照目前汽配市场模式，增加客户接触量；然后就是提高订单成交率，这也是提高做好的办法。
KPI的设计一定要充满弹性，就像一些汽车零部件企业强制性让员工做六休一一样，员工充分休息了，才能满负荷投入到高节奏的生产。关键有三个要点：整合性、稳定性和简明性。比如让储备干部看到希望，部门激励可以加一点。
上面也说到了KPI指标恶化的事情，人机料法环测就是解决CSF的通道，不管企业投入多少资金、人力，或者进行战略布局、目标定位，不提前做好对策，在这个VUCA的时代，很容易让企业家走弯路。如何解决？四个措施且环环相扣：
做绩效工作其实跟做品质管理的原理是相通的，“提准商量，事后考量”，在进行绩效设计的时候，务必要通盘进行考量。这里注意两个要点，一是KPI制定方法要正确，否则就会一错再错；二是进行验证，不要大面积普及，先个小试、中试看看情况。
三、自己动手，不仰人鼻息
制作KPI是一个体系化工作，既然衡量关键经营指标，那就不能太多，精炼，企业级的越少越好，最好不超过3-5个，有了利润、产值、合格率、产量等指标也就够了，免得贪多嚼不烂。制作部门级的KPI，不仅要一脉相承，更要有过程控制，也就是要有CSF指标，比如成本、能耗、效率、节拍、故障率等。
说到这里，大家应该明白了吧，如果KPI是企业经营管理的红绿灯，那么产值（数量）顶多是其中的一个，还有质量、过程、效率等指示灯不可忽略。好了，朋友们，既然KPI是红绿灯，那么一旦出现路口堵车或事故，也就是说KPI指标恶化了，只有上下联动、横向协调，才能让企业的运行转危为安。
既然KPI需要上下左右进行协同，那么就需要与员工共享KPI，明白不？共享，一个大家彼此明白、能懂、记得住，关键是大家会做，出现问题不能懵逼。另外，要让所有人明白，kpI指标是牢不可破，比如98.7%的一次性成品合格率，达到了就及格，达不到就不及格，类似指标考核不能犹犹豫豫。
好了朋友们，本次关于超越绩效的课程就探索到这里，说说容易，做做很难，关键还是执行。如何做到呢？刘老师给大家支一个招，PDDS，plan-decide-do-see，执行起来认真思考，快速锁定目标，坚决贯彻执行，结束时候进行目标回顾，是不是很简单？大家可以试一下！
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2楼 我就是窝囊会
做管理，大多数过来人都是一知半解和半瓶子。对新手来说，更是懵懵懂懂。过去一说起KRI，大家就会想到产值、利润、产量、合格率等等。其实，这些充其量就是KGI（key goal indicator），这是关键最终目标，忽视了KPI（key performance indicator）的过程属性。从KGI到KPI，中间缺的就是流程，于是CSF（critical success factor）来了，这种关键成功要素在KGI和KPI之间进行承接。
1楼 好好学习2022
文章写的真的不错
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上榜得茅豆
废话不再说，我们言归正传，下面开始我猛地超越绩效之旅，走过、路过、千万莫要错过，刘老师免费开讲了（笑）。做绩效，比如这KPI，一定要走出传统指标误区，做有效的KPI，才能持续推进企业盈利水平，提升团队人效，推动团队和个人快速成长，实现企业预期战略目标。
说的更加直白一点，完成了KPI，也就完成了KGI，CSF起到纽带和中枢的作用，这是成功的因素，很多还是受制于企业流程的顺畅。我们在设置KPI指标的时候，容易犯一钟错误，按照指标收集-指标讨论-指标确定-推行指标-目标考核-数值恶化-怀疑指标，一做KPI，就进入了一种怪圈，结果大家往往都在糊弄KPI。
上面也说到了KPI指标恶化的事情，人机料法环测就是解决CSF的通道，不管企业投入多少资金、人力，或者进行战略布局、目标定位，不提前做好对策，在这个VUCA的时代，很容易让企业家走弯路。如何解决？四个措施且环环相扣：
某企业的超越绩效示例
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2楼 我就是窝囊会
做管理，大多数过来人都是一知半解和半瓶子。对新手来说，更是懵懵懂懂。过去一说起KRI，大家就会想到产值、利润、产量、合格率等等。其实，这些充其量就是KGI（key goal indicator），这是关键最终目标，忽视了KPI（key performance indicator）的过程属性。从KGI到KPI，中间缺的就是流程，于是CSF（critical success factor）来了，这种关键成功要素在KGI和KPI之间进行承接。
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