摘要：在对引进的西方管理学不断探索研究的路上，我们结合出了很多具有中国特色的管理理念，其中有典型的华为、阿里这样的大厂，成为我们学习的标杆。但是不管是华为的以奋斗者为本、还是阿里的使命驱动，其实都是中国人“以人为本”的管理方式。那“以人为本”的管理如何脱开“人情化”呢？
哈喽，大家好，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎赞、评。
在对引进的西方管理学不断探索研究的路上，我们结合出了很多具有中国特色的管理理念，其中有典型的华为、阿里这样的大厂，成为我们学习的标杆。但是不管是华为的以奋斗者为本、还是阿里的使命驱动，其实都是中国人“以人为本”的管理方式。那“以人为本”的管理如何脱开“人情化”呢？
今天的打卡话题是“绩效被拿来送人情，HR怎么办？”相信很多HR朋友，都遇到过这样的问题。这里不得不表扬一下题主，在其他员工没有不满的情况下，也能针对绩效不合理现象提出疑问。而很多现实案例中，绩效的人情化，往往会导致很多管理问题的出现。要解决“怎么办”，我想先为大家梳理2个问题：
第一，出现绩效人情化的原因？
- 企业内“皇亲国戚”过多，部门主管怕得罪人；
- 部门主管习惯“特殊照顾”；——本案例中主要原因
- 管理人员抹不开面子，采取平均主义；
- 员工缺乏正确绩效考核观念——认为绩效是薪酬一部分，是应得的；
- 绩效考核制度不健全——指标不明确
第二，绩效考核的目的是什么?
通俗的说就是，团队的目标需要通过个人目标去承接。因此，我们要让企业内的管理人员明白，绩效是为团队服务的，也就是为他们服务的。作为部门主要负责人，应该让绩效去推动组织发展，完成组织目标，构建高绩效团队。
绩效的目的不是评分，不是扣分，而是激励，这一点必须要明白。通过绩效我们奖励那些表现优异的明星员工，激励那些中间层级的上进员工，刺激那些基础员工加入冲刺，形成内部正向循环激励。
我始终认为做HR，是要去研究人性。如果不懂人性，你设置绩效的时候，就不会去关注员工的利益需求，不关注员工的利益需求，你的绩效就无法真正有效。如果绩效只是决定每月三五百块的绩效奖金，对很多人来说无异于隔靴搔痒，根本不放在心上。
所以，员工奋斗的目的是升职、加薪，而绩效的目的则是为升职、加薪提供依据。这不就一拍即合了，剩下的就是怎么将绩效和升职、加薪做好绑定了。
关于这一点，刚好想到一个案例：
有一天主设计师突然找到我说：“苗子，经理平时对我没有提出过工作不满和问题点，我也觉得自己的工作配合度很好，但是这个月绩效评分，经理给我的配合度打分却没有助理的高。我觉得部公平。”
我马上找到设计经理了解具体问题，设计经理的解释是：“设计助理刚毕业薪资低，生活压力大，但个人能力非常强，所以在绩效上给予格外照顾。”设计经理这么说好像也有道理？但是，我们可不能被绕进去了。所以，我又问：“那这位主设计在工作配合上具体是有什么问题吗？”设计经理说：“没有什么具体问题，整体都很配合，但是做为主设计我认为她应该更主动的配合运营。”我又问：“你的期望是否有及时跟这位主设计说过呢？”设计经理这时也明白了问题所在，一脸歉意的说：“没有。”
然后，我和设计经理讨论后，针对主设计、设计助理“工作配合度”考核指标一致问题进行整改，将主设计的考核指标强化，提高考核要求。最后一同找主设计进行了面谈，明确的告诉了她打分的原因，以及对她在配合度指标上的期望。主设计也表示接受，并表示通过沟通对自己主设计的职责更加明确。
在这个案例中，我该庆幸的是我们有良好的绩效沟通机制，正因为我经常会找员工进行绩效沟通及反馈，员工才能在有疑问时，即使找到我反馈。也正是因为绩效，让我们有了更多的沟通，对问题的处理有了更快的反应速度，避免了负面情绪的积压。
梳理完2个问题后，相信大部分人看到这里，估计自己心里已经对这个案例的处理方式有了一些自己的想法（希望能通过引导，帮大家构建自己的思维能力哦）。
那我再来谈谈我会怎么处理题主的问题：
根据题主的描述可以分析出：案例中主要问题是刘总对有困难的陈主管在绩效中“特殊照顾”，而且其他员工并无不满。而陈主管本人，因为对刘总感激，工作态度也很好。看起来并是你好、我好、大家好的大团圆结局。但我们透过现象看本质，还是会发现有一个问题：陈主管知道自己的表现其实一般。这才是我们HR关注的重点。如果是我会这么做：
第一步，与刘总进行绩效沟通，告诉他人情化绩效时间长了后会产生什么后果：
1、表现优异员工不服
企业内同岗位员工往往很多，容易产生横向比较。如果领导不能合理打分，表现优异的员工一定会跳出来抗议。大家都是凭本事吃饭嘛，凭什么我卖更多力气，得到的却更少呢？即使现在问题没暴露出来，但不代表就没有问题。
2、表现差高评分人员没有压力，失去提升动
反之，不用卖力气就能得到高分的员工，时间长了会不会认为“这是我应得的”，久而久之失去工作动力，工作能力逐渐下降。这是帮他，还是害他呢？
3、领导评分不公，内部恶性竞争
绩效应始终公平、公正、公开，一旦不公，内部就会恶性竞争。企业会产生很多“百灵鸟”，能说会道，不一定能做实事。管理失衡，最后头痛的还是主要管理人员。
4、人才流失
以上所有的问题，到最后体现出来的都会是人才的流失。绩效是对人才及目标管理的工具，缺乏科学的管理，内部没有良性竞争的土壤，优秀人才对企业失去信心，走是必然的。虽然刘总平时为人和善，现在团队成员没有不满，但管理不能忽略人性，风险仍然存在的。
第二步，向刘总了解陈主管工作表现一般的具体情况，帮助刘总分析陈主管的关键能力及明显劣势；
第三步，给予陈主管绩效辅导面谈，可以从以下几个点切入
- 对陈主管的家庭困难表示询问；
- 了解其需要公司提供的帮助；
- 对绩效方案进行讲解，分析其当前劣势；
- 鼓励突破劣势，提升个人能力（可持续发展）。
第四步，关注陈主管能力提升情况，及时给予帮助。
第五步，陈主管能力提升后及时在内部给予激励，可以是口头表扬，可以是实物奖励，视企业情况而定。
授人以鱼不如授人以渔，与其让陈主管在人情化绩效中走偏，不如拿起工具，实实在在的帮助员工获得能力提升。关键能力才是“打工人”的核心竞争力，提升了能力获得的可能就不止是绩效奖金的提升了，未来加薪、升职才是王道。员工提升了，组织自然也提升了，最终还是实现了组织目标与员工目标的一致。
最后，有个不得不承认的事实：在中国企业管理中，可能做不到100%理想化杜绝人情化管理。我们HR同行业遇到这类问题，也不要气馁。绩效管理无法尽善尽美，也不能指望一步到位。绩效的核心一是适应企业阶段发展，二是逐步改善提高，所以推行的时候也讲究方式方法。
当然，要做到公平、公正、公开，还需要合理科学的绩效指标。具体关于绩效管理如何做到更加合理，我会在今晚的访谈直播中和大家更详细的聊一聊，欢迎大家收看支持。
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16楼 龙成天
打卡
15楼 rothschild1nathan
打卡
14楼 九月一号
现在当下最好的做法还是组织有效的绩效考核概念培训，把所有人的观念先打通，特别是刘总这边也应私下沟通，公司不是慈善堂，不应公私不分
大卡
@九月一号：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
13楼 feibeier
如果在考核之中不遵循规则，随意评分，那么考核也失去了它本身应有的作用
大卡
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12楼 癫疯
帮助员工提升自身的核心竞争力。比这种形式来得要强多了
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11楼 rendiangne
科学管理的确实，考核有失公平性，没有一个良性的竞争环境，只会让员工养成惰性，最后绩效流于形式
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10楼 刘亚伟
学习了！非常有道理！
9楼 尼尼麻麻
绩效考核应是让大家从中得到成长，激励。与其打人情牌，误人子弟，让人一时得到好处，还不如正儿八经让人有所获，有能力提升才是关键
大卡
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8楼 joylam
绩效沟通确实挺重要的，HR也要加入其中，就像案例中的一样，要是HR只找部门拿绩效考核结果，不去关注员工的想法，就不能及时发现问题并给与解决。
大卡
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7楼 蓝火导师方莉霞
苗子老师的分享特别棒，找原因给方法，更好的解决问题。
苗子Amy
@蓝火导师方莉霞：谢谢
6楼 扬灵灵
员工有困难，可以找公司帮忙，用绩效去帮忙不太可取。
大卡
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5楼 设计生活
中国是人情社会，出现绩效人情化也很正常，我们做好引导，做到尽可能按绩效制度来就好了。
大卡
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4楼 dodokeepsmile
让部门负责人知道绩效考核的重要性，也要引导他们尽量做到公平，下属有做得不好的及时沟通改正，这样想绩效不好都不可能吧。
大卡
@dodokeepsmile：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
3楼 明河
帮助员工提升能力，拿到高绩效这个非常好，既能帮助员工拿到更高的绩效，也能让员工的效率得到提升，双赢。
苗子Amy
@明河：是的，最终目标是将个人绩效与组织绩效绑定。
大卡
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2楼 cash001
人情化时间长了，都会变得理所当然，后面想要调整就很难了。
大卡
@cash001：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
1楼 大卡
苗子老师——
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