理论结合实际，绩效更显活力

作者秉骏哥李志勇更新于：2021-11-29 17:03 37039

内容来自 2021-11-30 打卡话题观看本期直播

我们是一家小公司，最近开始实施绩效，在设计绩效考核指标时，各部门领导从部门岗位说明书中把每一个岗位要求提取出来，然后保留一些重要的要求，并在岗位要求的基础上提高一些要求作为考核指标。这种方式做出来的绩效考核表看上去也能实施，但是总感觉不太对劲。请各位大咖帮我分析一下，采用这种方式做出来的绩效考核正确吗？有没有一些问题？

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摘要：在绩效考核面前，岗位说明书更似一纸理论，而实际工作和变化的任务，更应该值得尊重，脱离实际的考核，是容易走过场、中途幺折的。

各部门领导按照岗位说明书要求提取指标并适当拔高来考核员工，这对小公司开始实施绩效，我认为，总体来说是利大于弊，但也有一些地方可以完善，略分析如下：

1、先看“岗位说明书”

不管是开始实施绩效，还是绩效需要优化完善，岗位说明书都是基础，也就是，绩效不能偏了岗位职责和相关要求，这刚好就是岗位说明书基本都能够找到答案的。

但是，岗位说明书中的要求，不管是指标、目标，明确了吗？量化准确吗？其中的内容而且是几年前就写好没有随着企业/岗位的变化而完善，且不说有的企业岗位说明书是否专业/完整。

那些定性或量化的，是否来源于工作实际，是否是领导拍脑袋决定的，是否还适应今天的岗位和市场，尤其在小公司里，这些是更需要推行绩效时，公司领导和HR认真思考的。

2、提高要求有啥依据

楼主说“在岗位要求基础上提高一些要求作为考核指标”。

这个“提高”，不知道有啥依据或事实，难道岗位说明书中的“要求”低了，还是领导偏好“提高要求”，然后在实施中即使打了折扣也能够较好完成工作。

还有“提高”是提多少，是拍脑袋决定，还是集体讨论，还是有事实；为什么只有“提高”，没有“降低”或“不提不降”。

这其实就是“一言堂”的绩效，领导说了定了就算的，不知道这样的实施效果会是啥样的。

3、自行提取的标准一样吗

各部门领导从岗位说明书提取绩效指标，这涉及不少问题啊，比如：

提取到重点职责没、权重怎样、会不会避重就轻、会不会不公平对待每个岗位、各部门掌握的标准不一样等。

如果由各部门自行提取，几乎不可能保证以上问题，即使他们私下交流或沟通，甚至公司领导或HR做出相关要求，他们也不太可能把标准掌握得各部门大同小异，相反，他们更可能想方设想把绩效指标、目标搞得简单、容易达到，或者说联合起来对付HR、绩效和公司领导。

所以啊，绩效权限，不能全部放归部门，如果要放，那“责任”也要跟着放，否则，就由HR和公司领导掌握，小公司嘛，HR和公司领导搞得过来的，各部门再协助完成，不就行了。

4、要听听员工心声

绩效考核，考核的不仅是部门负责人，更是每个员工，如果考核方案只由部门负责人制定，不充分听听员工的声音，还是不行的。

如果员工不同意绩效方案，或者不签字，那么，执行、考核时就比较麻烦，即使领导强行考核，如果员工较起真儿来，仲裁时，公司是容易输的。

制度或管理，还是要依法，懂得“法情理”综合手段运用，而不是一言堂或强硬管理，即使嘴上服你，内心不一定，那么，在工作或对产品/服务时，必然有所体现，最终受影响最大最深远的还是公司。

5、“及时完成上级安排的其他工作”怎么办

岗位说明书，不太可能包括岗位的所有事情，多数都会有一个兜底的要求，也就是“及时完成上级安排的其他工作”，那么，这个要求怎么考核呢？难道可以不考核吗？有时还可能涉及非常重要的事情啊。

所以啊，绩效指标，既要以岗位说明书为基础，还要参考岗位的实际工作，而且可能每月还有一定变化。比如：办公室本月就要重点做好公司五周年庆典的安排、HR部门1月就要做好年终评优/年会的工作等，这在岗位说明书上往往不会说得非常清楚的。这是不是需要在当月的绩效考核方案中加进这些项的考核呢，而不是固守于岗位说明书的内容和要求。

6、规范操作，更有活力

我们知道，绩效考核中的指标、目标，有两种出台方式：

一是自上而下，也就是先有公司指标/目标，然后层层分解到部门/个人；二是自下而上，也就是类似于本案，先有员工方案，比如按照岗位说明书拟定方案，然后是汇总为部门和公司的方案。

第一种，显然是可以保证公司目标指标得到充分彻底的分解完，如果分解时，能够适当加严的话，是可以保证公司目标更好完成；第二种，如果只走“一遍”，是难以保证所有员工的方案就是公司的目标，可能小于/大于或等于，是随机的，可能会出现一些无用的指标，特别是小于公司目标时，那就比较尴尬了，除非再回头去调整部门和员工的，那这时，部门和员工会没有意见吗？除非是公司根本就没有自己清晰的目标/指标，也不太清楚公司明天要干到什么程度，走一天是一天，就大大概概的要求“大家努力加油干”就行了。

有追求、更稳妥的公司，不管规模大小，都还是希望“明天尽量掌握在自己手中”，而不是“且看吧”的做法。为此，考核还是以第一种方法为好。

这样，就需要HR制订适合公司实际和领导要求的绩效管理制度、流程、表单等，牵头梳理出公司层面的目标/指标，然后分解到各部门，最终落实到每个员工头上。

这样做，虽然传统了些，但正因为传统，才显得稳妥、少走弯路，公司绩效管理更是一盘棋。

7、先乱后顺，很难

做任何事情，如果开始时就“乱了套”或者任了性，后面出了问题，收拾起来，不但麻烦，而且规范起来也是非常难，毕竟大家习惯了原来的。任何人，打破习惯都非常难。

相反，如果开始时就规范或者认真一些，后面即使不那么规范一点点，只要守住原则，也不至于“烂”到哪里去，如果想更规范更认真，那也要容易办到些，毕竟有了一定思想基础和行为习惯。

这与我们管理员工一样，如果入职时就严格一点，后来管起来就相对容易些；如果入职时就放松管理，那么，中途一定会违纪不少甚至形成习惯，管理起来就难多了。

我认为，在绩效考核面前，岗位说明书更似一纸理论，而实际工作和变化的任务，更应该值得尊重，脱离实际的考核，是容易走过场、中途幺折的。

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全部评论(28) 我参与的评论

20楼奋斗天使leilei

同意秉俊哥说的，绩效考核要听取员工的意见。特别是小企业，有些人身兼多职，肯定要根据他们自身的情况来定考核指标。

2021-12-01 09:18:41 回复赞(1)

19楼 Malcolm39202

实施绩效考核，岗位说明书是基础，各部门领导可以从岗位说明书提取一部分绩效指标，再参考岗位的实际工作进行修改完善，另一部分可以结合公司的战略或运营指标先确定公司的指标/目标，再自上而下进行层层分分解到部门/个人，然后HR将所有的指标汇总，再和部门负责人和员工进行讨论修改，以保证公司目标指标得到充分彻底的分解。

2021-11-30 20:09:00 回复赞(0)