摘要：答疑要点：
1、企业什么时候需要做人才盘点？多久做一次人才盘点为好？
2、人才盘点的难度会不会很大？对实施者要求会不会很高？该如何掌握这项技术？
标准人才盘点技术2.1：常见问题答疑
第一节 人才盘点项目的常见问题与答疑
第一章我们将人才盘点技术的重点和难点基本都解决了，这一部分，将要给大家梳理、处理、解答一些常见的、非模块的问题。
一、企业什么时候需要做人才盘点？多久做一次人才盘点为好？
关于人才盘点的频次问题，是没有标准答案的。一般情况下，盘点项目的频次，与企业的需求和项目本身实施的成本关系比较大。
结合之前的项目经验和客户数据，我们给大家总结了一些经验，希望对企业决策实施这个项目有所帮助。
1、企业什么时候需要做人才盘点？
（1）、企业经营方式发生变化
企业经营方式包含的范畴比较广，既包括所有制改革，也包括产业升级。
A、所有制的改革往往会导致经营者的更替或经营思维的改革，同时也常伴随着规模性的人员变化。在这类情形下，人才盘点是必要需求，人才作为公司的重要资产之一，既是所有者关心的，也是经营者关心的。
B、产业升级包括纵向拓展、横向拓展和矩阵裂变。
纵向拓展：产业链的深拓。比如：A公司以前是做食品销售的企业，随着企业的发展，目前的业务范畴为：农牧养殖、农贸仓储、食品加工、物流运输、批发零售一条龙产业。
纵向拓展是基于产业链的扩张与业务深拓，最大的优势是成本与定价，也是最为常见的一类产业升级策略。
横向拓展：平台的深拓。比如：还是这家做食品销售的A公司，借助市场与品牌优势，目前的业务范畴为：食品销售、母婴销售、保健品销售、办公用品销售。利用市场和客户数据优势，对目标人群和特征需求进行精准切割，以满足客户多元化需求为目标。
横向拓展是基于核心竞争力的扩张，最大的优势是市场、流量、客户、技术等核心竞争力，往往具备跨行业的竞争条件。特别是一些新兴行业、互联网相关领域更是对横向拓展青睐有加。
矩阵裂变：利益的深拓。比如：仍然是这家做食品销售的A公司，借助自身的竞争优势和资本，打造了一个新型的产业生态圈，功能包括：生产配送、共享仓库、供应商孵化、品牌代理、融资租赁等多功能、集合业务。
矩阵裂变服务的对象是产业本身，是产业生态中的企业单元。
企业经营方式的变化，一般会伴随着：生产要素改变、结构改变、生产效率改变、品质改变，技术升级、市场升级、管理升级等等；这些因素的变化，无一不影响着人力需求的变化。
因此，企业经营方式发生变化，必然伴随着人才盘点的需求。
（2）、企业战略或年度目标发生变化
A、经济性目标：
人力资源在当下许多企业经营者眼中仍然是成本性认知，经济性目标又是每个企业的必要关注点。
如果企业的目标为年度利润或利润率增长，在人力资源方面，第一个想到的就是：提高人效和降低成本。
什么是人效？评价人效的维度是什么？谁的人效高？谁的人效低？高的如何奖励？低的如何提升？这些问题也就随之产生了。
很多人觉得这是薪酬、绩效问题，但为什么很多公司却无法通过薪酬、绩效来有效的解决这个问题呢？
一方面是企业的薪酬绩效管理能力问题，另一方面就是企业忽略了人才的本质：素能价值。
就像我们在解决人才盘点五大难题时一样，结果系指标能够完全代表人才价值吗？不能；绩效只是奖惩的依据吗？不是；薪酬就是给钱吗？更不是。
薪酬绩效大多是基于岗位设计的，管理的对象是人，有的甚至是岗。而人才盘点的对象是：人才的本源素能。
一个是本源基础，一个是上层建筑。所以我们说，人才盘点是各人力资源模块系统优化的基础和前提。
B、非经济性目标
目前，也有越来越多的企业，开始重视人力资源的开发，开始重视人力资源在组织战略中的位置。
常识提升令员工更守规矩，知识提升使整体素质提高，技能提升增加了效率，能力提升增加了项目保障，认知提升增强了创新性，品质提升获取了凝聚力，动机提升强化了统一的理念。
这些目标的达成，更能支撑稳定的经济收益。
扎实的人才建设，是上层管理模式的基础，人才盘点就是关键的那一步：定靶。
2、多久做一次人才盘点为好？
除了上述的特殊需求外，一般情况下，我们建议：每年1-2次人才盘点，是最合适的。
（1）、常规的年度绩效考核方案，一般会在两次绩考后进行优化调整。绩效的调整很可能影响公司对人才素能的需求和新要求。因此，同步调整、明确目标、优化培训资源是非常必要的；
（2）、大多数培训项目的验收周期是5-7个月，素能提升的员工为公司做出的贡献，一方面体现在了绩效层面，另一方面体现在了管理层面。绩效层面有绩效数据反馈，但管理层面，很难仅通过绩效来评价。因此，半年左右的人才盘点，也是最好的管理水平评估项目。
评估后的成果，既可以优化培训资源，也可以优化管理资源。
（3）、薪酬的配置不应该仅仅激励生理需求。员工积极性差、满意度低、离职率高的背后，往往是薪酬激励属性的错位。要达到2.0版的多元激励模式，首先对应的是员工的需求层级，需求层级本质上对应的是人才的本源素能。没有精准的人才标准系和人才水平数据（人才盘点），我们很难在半年一次的薪酬大考中占得先机。定期了解员工的素能水平，才能有效的预防人才流失。
（4）、常规的第二次人才盘点，就是年终盘点。大多数企业会在年终制定新的企业目标，新目标会直接影响诸多人力资源策略，而人才盘点，是各类人才策略制定的基础。
二、人才盘点的难度会不会很大？对实施者要求会不会很高？该如何掌握这项技术？
1、实施难点：技术模型和需求诊断
人才盘点的流程操作并不复杂，按部就班即可。真正的难点只有两个：技术模型和需求诊断。
（1）、技术模型
技术模型包括：人才基础信息表、传统九宫格、五维结构图、组织架构设计模型、岗位系统分布图、SOP流程任务盘点、指标系的层次和结构盘点卡、绩效盘点卡、胜任力评估表、胜任力盘点卡、素能模型、多级素能模型盘点卡、人才标准系模型等。
技术模型囊括了许多复杂的企业管理和人力资源管理方面的知识难点，是需要反复融合、验证后而形成的。学习时，建议深刻理解；实操时，会有就行。模型的难度仅体现在设计上。
（2）、需求诊断
如果说操作层面取决于工具，那决策层面则取决于理解和认知，这是工具无法做到的。在许多人才盘点项目中，由于企业无法明确的梳理出自身的需求，而导致成果应用很差的案例，是非常多的。
这需要我们HR能够正确、科学的引导管理层，做出相对靠谱的决策，梳理出较为明确的人力资源需求。
2、人才盘点项目对实施者要求
人才盘点项目对实施者要求级别，取决于组织需求级别和实施程度。
咨询项目中，我们建议企业，要尽量做出标准的人才盘点。
自行实践中，咱建议大家，量力而为、适度操作。
人才盘点功能多，管理价值不小。
但也要清楚一点：人才盘点是诊断技术，而不是管理技术。
我们辛辛苦苦做完了标准人才盘点，但企业既不优化目标，也不改善人力资源管理模块，那盘点的价值也就微乎其微了。这也是需求诊断和自我认知的重要性。
其实相对于标准人才盘点，常规人才盘点的难度更大。
原因很简单：标准人才盘点几乎解决了所有的设计难题和实施难题，按部就班做就行了，出不了大问题。而常规人才盘点，是很难找到实施落脚点的，浅层的数据整理、模糊的管理模块接口、不规范的操作，这些都是常规人才盘点最后被BOSS质诟“无效”的原因。也是很多时候，人才盘点被畸形的当做裁员工具的原因。
3、人才盘点技术的修习
（1）、从学习的角度来讲，建议大家对模型的原理和设计思维进行探索和梳理，在实施表单的设计上，有自己的思考和突破。
（2）、从实施的角度来讲，不太建议将模型毫无变换的直接拿来即用。模型的包容性很强，是可以借鉴的，但实施工具的实用度，是与组织需求和企业条件戚戚相关的。大多数实施工具，能解决一定程度的问题，但想要更加精准，就需要更多的企业元素注入。在实施前，一定要将各个模型转化为具备企业个性的评估表。其次，可在细节维度上适当做减法，利用标准模型，将“问答题”变为“选择题”，既可利用系统效度，又可降低实施难度。
（3）、俗话说：一口吃不成个胖子。在实操中，建议大家循序渐进，起初不要将目标定得太高。课中我们也提过，技能的训练在于熟能生巧。循序渐进，一般2-3次实战后，不难主导这类项目的实施。
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10楼 djfubyg
人才盘点的目的，从时间上看长期和短期的目的有所区分。一个是解决企业发展和人才供应，另一个是人岗匹配的问题。
大卡
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10楼 张佳娜
HR一定要做有心人，在公司里广结良缘，不能只是制度和命令的发布者，要在各个部门有自己的眼线，这样才能做到风吹草动都能及时知道；而且要知道你最主要需要获取哪些人的情报，要瞄准核心目标，也就是关键岗位的目标人群，围绕他们来建立关系网；再比如，随时留意招聘网站、员工的微博、朋友圈等网络动态，及时了解核心人员的最新动态。
9楼 john2john
人才盘点，盘活人才。
大卡
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8楼 非礼儿乐
组织的不同阶段，对盘点的需求和侧重点也有不同
大卡
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7楼 李继超
有兴趣的伙伴，可以关注主页，加咱VX吧。。。
没那么高的成本，对中小企业更不是那么的无用。。。
随缘吧
6楼 你的好朋友
关于人才盘点的进一步学习，老师是不是有课？
李继超
@你的好朋友：可以关注主页，加咱VX。给大伙建了个群，很多问题可以随时探讨，一起案例解读。
5楼 成功之道教育集团
你们都在讲人才梯队，但你们要知道讲人才梯队是要成本的~
大卡
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4楼 嫒希
中小企业人才盘点的意义不大，相信管理者还是能做到心中有数的~
3楼 佳佳爱影影
很多人一直在寻求正确答案，可哪有什么正确答案呢？情况、背景都是千差万别。
2楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。
1楼 A聪1314
可以从一个部门开始