从2020年年底,老板就提出了事业合伙人的想法,虽然有初步动作,但一直没有大幅度行动。到了2022年下半年,因为退休的念头太迫切,所以开始行动了。为了逐步实现合伙人的大目标,虽然现在没有一个人能挑大梁,但是可以成立一个管理委员会。
写一我的思考过程:
1. 要解决的根本问题是什么:老板要退休——没有接班,但是有一伙人——先让这一伙人集体上岗,试水一下公司运营(做得好,就继续做,做不好就换人,感觉就像是议会)——这一伙人在运营过程中会形成一只领头羊,然后就有人做全盘了。
基于上述的逻辑,我要做组织结构变革,要做接班人培养。
2. 为什么做管理委员会:权力变化后的外部压力及内部需求。
3. 除了这个方法还有别的吗:现阶段看来,组建管理委员会更可行。但是,同步要做人员项目类型划分组别,并培养各级储备人员。
4. 现有组长的现象及问题:不同组之间的壁垒;不同需求之间的平衡。
5. 如果采用轮岗会有哪些问题:如何选聘、如何配置责权利、如何帮扶带、如何优胜劣汰。
6. 一定要有老板的支持,同时要预判可能出现的风险,并能够承担相应的风险。
那么怎么操作?
我忘了从哪看过一篇贴子,大概内容是关于机制的四个动力系统,然后就“灵感”乍现了。
在正式开始管理委员会的工作前,老板想要先有一个主体框架,这样能保证后续的工作不会跑偏。然后,就诞生了我的一系列工作……
1. 与老板谈,收集需求,明确关键点。
2. 制定HR的工作计划,列明主要工作内容,分清哪些工作可控,哪些不可控。
3. 根据公司发展、老板要求、未来组织的要求,初步形成一版管理委员会的工作说明。
4. 与现有管理委员会候选人沟通,根据沟通内容形成下表(沟通会与工作说明相结合)。
核心员工访谈情况 |
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是否愿意加入(Y/N) |
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管委会成立时间 |
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计划开展的工作 |
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个人想要负责的工作 |
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提出的问题/建议 |
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需要领导的支持 |
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需要授予的权限 |
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备注 |
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5. 搭建新的组织架构,明确两级管理委员会——集团级和公司级(关于集团级的故事,我得整理一下)。
6. 明确相应的配套机制,比如流程制度、预算及审核、经营审计及职业道德、数字化运营、汇报机制、人力资源配置、绩效及薪酬。
7. 根据岗位职责,明确三大领域的权限,如业务规划及管理、组织及人员管理、财务及商务管理
8. 把3-7内容做的差不多了,跟两个想退休的老板汇报。老板有问题就改,没问题就继续推进。当然,老板很聪明,要求每一个有志加入管理委员会的员工,要写申请。
9. 与候选人沟通5-7的内容,在管理委员会申请书上签字。
10. 正式的启动会
当然,这些都做完也只是一个开始,启动会上给管理委员会成员们留了两个开放的命题,第一,管理委员会工作的构思及内部责任分配;第二,2022年管理委员会的工作规划。同时,老板也要求, 完成现有业务责任人的分配。
好了,万里长征终于迈出了第一步,不知道后面的进展会怎么样?未定待续吧……