HR绩效：保罗法尔的使用绩效管理的六个步骤

作者董小北 2022-02-22 09:31 2204

根据保罗法尔的理论，优秀的公司一般都是绩效驱动型组织，那么如何做好绩效管理的？实际上就是六大步：

第一步：明确战略愿景，设定绩效管理；

如果你是CHO或者高级的人事总监，启动绩效管理的第一步是与高管团队密切沟通合作，共同构建和设计评估计划，携手明确好战略目标、关键价值、核心竞争力、短期目标、长期目标等，但是不一定“事事如人意”。如果你仅仅是人力资源部负责人，领导授权给了你，但是你没有完全获得高层的支持，一味拖延将会导致你的价值被降低，所以这就需要你在顺从企业文化的基础上，认真研究老大的思路，然后有措施有步骤的启动绩效管理的变革，建议是拟定一套完整的实施方案，明确好时间短，做出一套PPT展现出来，然后借助有力的程序和工具，把你的思路与时间整理出来，争取上级的理解与支持。

第二步：设计符合组织当前的挑战和目标的绩效评估表、模板、结构；

绩效评估表、模板和结构的来源可以自行设定，当然也可以借助模板，但是无论是自我设计还是借用模板，核心必须围绕：“战略、核心、绩效”三个，缺一不可。这里重点强调一个先导概念：工作分析。任何绩效管理的开端都是从收集信息开始。具体工作分析我们要牢记：“123456”原则

1个核心：实现企业目标

2个方面：人和事的匹配

3个对应：职位、薪酬、绩效

4个任务：选、用、育、留

5个影响：法规、市场、素质、文化、产业结构

6个基本：职位基本设置情况、职位设置总的目的、组织关系、任职资格工作责任及考核设置标准方向、职位胜任能力分级。

第三步：编制令人信服的内容，以全新视角关注组织及个体行为；

在好的模板和设计基础上，必须结合公司的实际发展，重新定义绩效评估相关的核心衡量项目和参数，在定义绩效评估中必须要考虑好2个方面：一是你对员工的具体期望是什么；二是用什么标准衡量员工的表现。以“沟通能力”一次的表述为例：

常见的绩效模板中的描述：

能清晰有效地与公司各部门沟通。能做出通俗易懂的报告和演示。良好的人际交往能力。遵守保密规定。能够及时沟通反馈和跟进以满足他人的需求。

保罗法尔的重新定义：

建立真诚坦率、乐于奉献的企业文化。定期征求具有建设性的反馈意见，达成共识，提出问题时应深思熟虑、准备充分。鼓励公开交流合作和分享知识。思想开放，乐于听取他人意见。通过持续、开放和坦诚的沟通建立信任。在所有的工作交往中都能保持坦率和冷静。积极倾听，礼貌作答。正确处理分歧，本着善意和合作的精神礼貌拒绝。言辞可信，说服力强，勇于承认自己不懂的问题并积极寻求答案。能适当满足他人的期望并能就潜在的问题和难点积极沟通。及时有效地向上反馈信息，以免他人对很重要的更新事项一无所知。

从以上两者的描述可以看出，第一个比较枯燥乏味，第二个虽然因为文化不同，表述上有点不流畅，但是修改后的版本反映出了公司更高层次的期望：沟通方式由被动变为主动，更强的包容性胜过被动参与，当遇到逆境和冲突时，互相信任并提供具有建设性的建议。

第四步：向员工传达新的愿景和期望，并获得员工的支持；

绩效灌输要牢记基本原则：不要强加于人。也不要理所当然认为基层领导会理解、认可你的想法。人们常说：“人并不抗拒改变，人抗拒的是被改变”，所以在变革过程中，有人会坚持使用旧的系统，有人认为这只是为了改变而改变，毫无意义，还有人会因为变革降低了绩效而抵抗，所以一定要充分认识到沟通的困难，在具体的工作中，要遵循“少即是多”的理念，坚持成人学习理论这一基本原则，即让成年人为自己的行为负责并解决问题，实际工作中循序渐进要好过剧烈变革，也就是你可以给自己两到三年的时间，完成自己整体的计划，实际上也许会起到更好的效果。

第五步：将反映公司人力资产资本现状的战略性“企业仪表盘”传达给高层领导；

实际上，绩效管理核心的目的是帮助发现优秀的员工，并通过有效管理彻查存在的缺陷，你是否可以迅速找出那些人才是你公司必不可少的，当前是否具备可以取代这些人才的后备力量，你是否了解那些想跳槽的优秀员工的想法，同样，如果公司突然遭遇大规模裁员，你是否可以利用绩效管理系统找出那些绩效最差的不合格员工？

第六步：反映、重设、校正、重复，重新制定绩效评估计划，推动组织向前发展。

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