员工绩效不好，是态度问题、能力问题、工作量问题还是领导问题？

作者 Nick-HRM 2022-03-01 23:20 735

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我收拾桌面，准备回家。有位部门负责人过来问我是否有时间，想找我聊聊。招聘出身的HR，大脑条件反射：这位负责人要离职？还是团队有人要离职？

赶忙拉进小会议室，询问才知道：有一位员工，过往绩效不差，但是最近几个月，工作老是做不好，总是心不在焉，交代的任务总是漏洞百出。原本今年还想往上提拔，但是这样的工作绩效，让人心里打鼓，问我：“员工绩效不好，到底是哪里出了问题？”

员工工作绩效不好，管理人员责无旁贷。员工绩效不好时，一味责骂无助于员工绩效改进，切实分析原因，提供解决思路，合理运用绩效面谈，落实具体行动，才能把员工拉回来，继续创造更高效益。

PART1：员工绩效为什么不好？

员工绩效差，工作做不好，总结归纳起来，主要有4个原因：

第一是态度问题。每个组织都有固有规则，一个不遵守公司规章制度、经常迟到早退的员工，能否做好工作，很多人都会打疑问号。态度是否认真，是否尽心尽责，是否愿意投入时间、精力，是否愿意去想方设法解决问题，大家一看便知。

第二是能力问题。不是所有人都具备解决问题的能力，都具备把一个目标自动分解成可实行的步骤去实现的能力。有的人只要给一个目标，最终的效果八九不离十；也有的人，就算给了所有步骤，也一样做不好。不是不愿意干，是真的干不了。

第三是工作量问题。很多老员工不是做不好工作，是因为手中的工作根本做不完，哪怕加班加点也完成不了。很多老员工承担了本不该属于自己职责范围内的工作，可能是有离职同事没人交接，接过来了就交不出去了；也有可能团队负责人觉得老员工熟悉情况，临时工作做着做着就成了常态。工作太多，顾此失彼，疲于奔命。

第四是管理问题。很多新晋管理人员在布置任务时，会以自己作为标尺，认为别人也会像自己一样，以自己的工作标准去评判下属的工作结果。工作安排时，并不一定说的那么详细，以为别人知道，以为别人也会做。实际上并非如此，人都是有差异的，如果还没默契，就不应该省略应有的环节。

PART2：员工绩效不好，该怎么办？

作为团队管理人员，当下属工作成果不如预期时，应及时剖析具体原因，对症下药：

首先，如果是态度问题，应看看从什么时候开始，是什么引发的。

如果是试用期员工，正常情况下，试用期是一个人表现最好的时候，因为有转正压力，如果试用期都出现态度问题，就不要奢望转正以后会改过来。

如果是团队正式成员，突然工作态度和积极性有了转变，就要留意是否有离职倾向（有异动倾向的人态度最容易有变化），是否家庭有了变化（如生小孩，谈恋爱，要结婚），是否近期有其它规划打算（如做副业，或考研、考公等）。

管理人员应及时谈心谈话，让员工端正态度，以积极饱满的状态投入到工作中来。

其次，如果是能力问题，要重点评估，是交办工作超出了个人能力范围，还是随着公司也业务发展，个人的学习成长速度不够快达不到要求。前者可能是培养性质的试错，看看员工的能力层级到什么程度；后者已经影响到日常工作开展。

对于试错性质的，多试几次评估出能力范围后，最好在工作交办时，提供略微超出一点能力范围的工作，既能促使员工成长，工作也不至于完成太差。

而对于不能满足匹配工作变化进行个人能力结构升级的，应当重点专题专项沟通，提供解决思路和建议。不要让一个忠诚的态度好的员工跟不上步伐，建议以给机会为主。

再次，如果是工作量问题，就应该对团队工作内容进行整体梳理，合理规划团队成员的工作量。不要因为老员工熟悉公司和业务流程，就一味把各种任务全挤压在一个人身上。

适当拓宽老员工的工作幅度是应该的，横向延伸或纵向延展都可以。同时要注意：是工作量问题，还是效率问题？有的老员工容易沉浸在舒适区，工作能完成但是效率低，导致看起来工作量很大，那就要对其进行效率提升的训练，让老员工能更高效完成工作任务。

最后，如果是管理问题，就应该在布置任务时，根据团队成员的特点，把任务完成标准、步骤、要求、注意事项进行阐明，同时要做好过程管控。管理是一个过程，结果只是附带的。阶段性工作汇报、工作量表、进度反馈等都是过程监控、进度把握的重要方式。

PART3：如何通过绩效面谈，帮助员工提高绩效？

团队成员工作绩效不如预期，上述做法仍然不能让员工快速摆脱困境，那正式的绩效面谈必不可少。要想做好绩效面谈，可以按照绩效面谈前、绩效面谈时、绩效面谈后三个阶段，促成员工绩效提升。

绩效面谈前，作为管理人员，应正式通知团队成员，将于何时、何地就何事展开沟通。一些外资企业或互联网公司，不一定选择在公司办公室或会议室，可能会选择星巴克，酒吧等非正式场所进行绩效沟通。对员工现阶段的具体工作进行归纳，尤其在关键事项、关键动作、关键节点的表现提前做好信息收集、整理和分析。

绩效面谈时，应注意面谈不是审讯犯人，不要咄咄逼人，不要对人不对事，而应该带着解决问题的目的，帮助员工意识到问题所在，并且指明工作达成的方法。

面谈时，可以通过以下问题帮助员工自我觉察：

是不是忘记了：你最近是不是生活有什么变化，每天都无精打采状态游离？你是不是没有把工作记下来，忘了没有做？

是不是方法不对：你都用了什么方法去做这件事？之前的工作成果不错，为什么这次同样的工作做不好？

是不是真的没有时间：我看你日常聊微信的时间非常多，都在聊什么？你一天的工作时间都是怎么度过的？

是不是不能分清楚主次，把握关键：你现在跟进哪些工作/目前的这些工作，你认为应该怎么排序，工作的要点是什么？

绩效面谈后，应对绩效面谈时探讨的问题和方法进行整合，整理出有效的行动措施，约定改进的时间期限，确认行动要达成的目标，实施执行后，作为下一次绩效面谈回顾的资料。

绩效面谈不是谈谈就有变化，有些员工一点就透，也有的员工谈话时积极认错，过后一切照旧。绩效面谈后，工作达到预期的，常规管理即可；如果多次绩效面谈后仍然无法达到预期的，就要考虑是否人岗匹配了。

员工绩效不好，工作出现了问题，总是有这样或那样的原因。不管是态度问题，能力问题，工作量问题还是管理问题，都是有依可循的。找到具体症结所在，合理运用绩效面谈，对症下药，最终把工作做好，做到位，达到皆大欢喜的局面。

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