暴力管理沟通V建设性干预

作者 nina1234 2022-03-09 10:02 1614

内容来自 2022-03-09 打卡话题观看本期直播

我最近入职了一家销售公司做HRBP，刚好有个销售部门做2月份的总结，我为了了解业务就一起参加了，会议前半部分都很正常，每位销售人员都在总结自己好的不好的，以及接下来怎么做。等所有人做完汇报后，他们的部门经理就开始点评，内容让我大吃一惊，这位经理把每位销售人员都批评了遍，不管是工作的生活的都放在一起批评。事后我跟其他人以及他们部门的人了解了一下，这位经理在部门外的评价特别高，可在部门内评价就很一般。我跟销售总监反馈，总监说他们部门业绩不错，证明这个人还是有能力的，只要闹得不过分就不用管了，对于这样的情况我要怎么办，不管，这个部门团队肯定是要出问题的。

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我，没有经历过类似的情况。

没有经历过，所以就借此分析下并假设下可以考虑的方法和角度吧，顺便也成长下。

一、HRBP的责任心：
1. 作为HRBP看到销售部门开会，部门经理在管理沟通中呈现出自己认知中的“不合理的管理沟通方法”，比较担忧，还是很有责任心的表现；
2. 并且各种正式非正式访谈调查实际情况和各种反馈，调查获得第一手信息，找到事实依据支撑也是很好的；
3. 基于主观评价，认为这个部门经理不能服众，假设出现极端情况部门人员会对部门经理不支持遭遇滑铁卢，所以希望采取一定的措施和行动去“管”去改善。

二、各方反馈传递的信号也很重要
1. 销售总监的态度是这个经理部门业绩不错，推断经理能力不错，至于部门内部管理不希望插手，也算授权就要相信他，觉得没什么大的问题。这说明总监作为他的直属领导并不觉得不妥，觉得风险不大，应该相信他，既然他承担对经理的管理责任，HRBP也完成了提醒的责任，暂时不好直接干预。
2. 外部评价很高，说明销售经理对外部关系管理的不错，争取外部合作与支持方面没问题；
3. 内部评价一般，貌似看起来有些问题，但是部门人员不惧经理权力发表真实想法，也不是一个坏事，至少证明部门人员敢于发表一些真实的想法，表达比较放松，这也是很难得的。也不排除销售经理的“打击”沟通方法已经对部门员工产生了消极影响，对他评价一般，员工敢于给出评价，还不至于很危险。

三 综合分析后的定位和干预可能：
1.担心要出的问题是什么，没有清晰的表述和利弊分析，所以这个危机沟通有些模糊，很难有说服力。具体是工作生活不区分显得不尊重个人隐私，还是是对个人生活进行人身攻击打击自尊，具体危害的结果是什么例如造成员工抑郁产生心理疾病或者怕做错不敢出错，严重性是什么例如部门氛围差会导致员工流失，有没有同样的案例作证来提高说服力？
2. HRBP要“管”，显得有点越权，管理权是部门经理的，真正要推进的是部门经理做好管理。这里可以讨论可能的危害并进行“危机提醒、预警管理”，配合开展一些干预措施，假设可以进行管理沟通的培训，如何避免人身攻击和打击自尊的话题，如何进行真正意义上的管理沟通，管理沟通的技巧是什么，如何进行冲突管理等等。
3. 销售部门的性质决定要学会承压，要根据每个员工的特点进行管理，所以销售经理的“打击式”沟通在工作性质的针对性上可能是一种合适的方法。凡事有利有弊，如果想推动做一些改善的想法，也无可厚非，但也不用过渡杞人忧天，适时推出合适的干预措施例如管理沟通培训，如果能看到效果，会有更大的说服力。

以上学习总结，不周之处以后改善。

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