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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。
对于广大中小微企业，越是发展得好，越是吸纳优秀人才，关键岗位数量有限和员工需要更多成长空间之间的矛盾就会越突出。
作为HR,一定要看到关键岗位少、优秀人才多，总好过关键岗位多、优秀人才少。这是优质企业在发展过程中出现的问题，是好事情，需要HR用发展的思路来解决。
“梧桐枝繁叶茂，凤凰百鸟朝鸣”，处于迅速成长期的企业，重点是改革组织架构，创造更多的关键岗位。
企业在做大做强，效益不断提高，规模逐渐扩大，组织体系建设务必要跟上企业发展的节奏，这是高管和HR部门需要重点关注的问题。
特别是在老板没有意识到这个事情的时候，HR部门尤其需要发挥专业的力量，提前做好筹划，并适时向管理层进行思想渗透。
“要想富，多修路”，处于稳定成熟期的企业，重点是规划出多条职业发展路径。
这也是本文要讲的重点，一个中小微企业怎么才能做到“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”？！
雨果说过“世界上最广阔的是海洋，比海洋更广阔的是天空，比天空更广阔的是人的心灵”。
HR就是要在人的心灵或者说人的心智上做足文章。
人生幸福学告诉我们，要想获得可持续的快乐务必把人生的支撑点搞得多一些。比如当下工作、第二职业、业务爱好、家庭生活等等。这样，当某个点出现问题，其他点还可以支撑起人生。
如果我们把企业的“关键岗位”锁定在极其有限的几个位置上，当然就无法满足更多人才的职业成长需求。优秀员工一旦得不到那几个位置，就会感觉职场遇挫。HR与其让大家死盯着那几个位置，不如扩大“关键岗位”的范围，让足够数量的“关键岗位”支撑起人才的成长空间。
一个基本方法是设计数个职业晋升线，比如管理线、职能线、技能线、技术线、营销线等等。这样以来，任何员工进入公司都会有奔头，干得出色的员工也不用担心没有位置。
当然，此中要义是各条职业线的中高级岗位和现有管理线之间有可比性，员工在任何一条职业线上取得进步都能获得相似收益，并以此为荣。
“流水不腐，户枢不蠹”，处于变革创新期的企业，重点是突出组织机制的灵活性，实现“关键岗位”的自主流动。
“关键岗位”之所以关键，一是职位，二是权力，三是收益。在树状管理机制中，这样的岗位是有限且固定。
但如果企业实现项目或任务导向，比如海尔的“人单合一”模式，绝大多数的职位、权力和收益格局会被打破。“关键岗位”不再是固定的那些，而且也不再由企业或管理层决定，而是由市场、由客户、由效益决定。
这种模式能最大限度发挥每位员工在企业中的价值，“关键岗位”关键与否，并不在于岗位，在于员工本身。
有需要解决现实问题的同学可联系详聊。
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12楼 人间一号小透明
设计好了多条职业晋升路线了，执行落地发现一些基础岗位半个月新人就能上手之后，还是会回到老样子，花4000能请到新人做事为啥还要花5000去晋升老人，只能是不能晋升关键岗位的绩效良好员工去外面找发展了
11楼 流年若水
10楼 独宠
所以HR最重要的是要会沟通
9楼 红河车队
思维方式很重要
8楼 西西mumu
老师讲的很实在
7楼 凤凰城
这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。
6楼 bruary
梧桐枝繁叶茂，凤凰百鸟朝鸣
5楼 嫒希
看待问题要从探究事物的本质入手
4楼 烟飞
良禽择木而息
3楼 安靜旳過
透过问题看本质
2楼 huiyou
1楼 大卡
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12楼 人间一号小透明
设计好了多条职业晋升路线了，执行落地发现一些基础岗位半个月新人就能上手之后，还是会回到老样子，花4000能请到新人做事为啥还要花5000去晋升老人，只能是不能晋升关键岗位的绩效良好员工去外面找发展了
11楼 流年若水
“要想富，多修路”，处于稳定成熟期的企业，重点是规划出多条职业发展路径。
10楼 独宠
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思维方式很重要
8楼 西西mumu
老师讲的很实在
7楼 凤凰城
这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。
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4楼 烟飞
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透过问题看本质
2楼 huiyou
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1楼 大卡
沈刚老师——
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