【实操技巧】关键岗位有限，新成长起来的人该如何激励和挽留？

       相信各位HR都见过阿里、腾讯、百度等互联网企业的职位等级体系，其构建的P序列、M序列在很多大企业都得到了广泛应用。对于案例中提到企业如何激励和挽留新成长的苗子员工，个人认为建立并拥有一个合适的职位等级体系必不可少。

       下面就职位等级体系的基本内容作一简单介绍。

       一、职位等级体系

       一般来说，职位等级体系确定了企业内部不同类别岗位相对层级的高低，具有较为明确的横向对应关系，员工能清晰了解其个人在企业中层级的相对高低，并表现了职级与薪级的关系。

       具体来讲，职位等级体系有以下三个作用：

       1、可作为员工职业发展通道

       职业发展通道是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的渐进过程。也就是说，职业发展通道给组织成员未来的发展方向、发展路径及相关要求做出了明确的安排，组织成员可以按照自己的专业、爱好选择发展路径，不断获得成长。

       职位等级代表了各类岗位的晋升通道，员工可以清晰地了解其在企业中职业发展、晋升的路径。其中，纵向晋升是最为传统的职业发展方式，也是不少企业唯一的发展方式，但随着员工对个人在企业的发展空间日趋重视，于是出现了网状、双通道体系。这样员工仅可以在同序列中向上晋升，也可以结合自身特点、企业需要跨序列横向发展。

       所谓双通道职业发展体系，是指组织按照职位类别，将职业发展路径划分为专业、管理两类通道，并根据不同通道的情况设置相应的发展路径及标准。专业类通道里面又可以细分为技术通道、产品通道、市场通道、专业通道等。

        所以职级体系建立，员工可以看到自己未来发展的方向，可以在组织内部看到自己的希望，推动员工成长。

        2、可作为员工任职资格

       企业可依据职位等级，针对不同职位族、不同等级制定晋升到该级别所需要的工作经验、能力等要求，作为指导员工自我提升与要求的依据。

       每位员工可以对标现有的职级以及未来成长的目标职级，从中评估自己距离职业目标达成的长板和短板，从而在现实工作中更加有目的的去从事提升自己相关方面能力的工作，推动自己的成长。       

       3、职位等级体系还可作为员工福利待遇的标准。

       二、案例分析

       案例中的企业由于培养对象没有很好的发展机会而跳槽是很可惜的，而员工离职除了钱没给够、心受伤了这些常见原因外，没有建立良好的职务等级体系也是一个常见问题。

       1、单通道的职业发展体系下，员工的发展机会渺茫

        按照传统的职业发展体系，绝大部分企业只有管理一条发展通道，但组织的金字塔形态决定了越往上管理岗位越少，从而形成千军万马过独木桥的状况，导致组织内大量的基层人员难以获得晋升机会。

       2、单一的晋升体系不利于人尽其才

       单一的纵向晋升体系下，员工在企业内唯一的发展方向就是做管理。实际上，管理者本身是有一些特质的，比如擅长沟通、协调等。但组织中有一部分人员本身并不喜欢也不擅长这类工作，他们更倾向于做具体的研究，且这些人员对于企业产品、技术及相关职能的先进性方面起到非常重要的作用，企业也的确需要这部分人踏踏实实的做好本职工作，这就需要建立相应的体系让他们能够安于本职工作。

       总之，在单一纵向晋升体系下，企业内员工的晋升机会有限，且相关的员工培养、激励体系等都缺乏基础的标准，导致员工自我提升、努力工作的动力都不足，企业无法吸引、保留优秀人才。

       而双通道体系则在一定程度上缓解了这些问题：通过划分不同的通道员工能够根据自己的爱好与擅长，选择相应的发展路径。而且相关的标准比较明确，员工能够清晰的知道自己要达到何种程度能够获得何种的级别及待遇等。

       三、解决方案

       在双通道职级体系搭建的时候，一般可以分以下三步：

       第一步：根据公司组织架构，梳理清楚既有组织架构下的职组、职系。

       第二步：在职系中划分职级、梳理出相应素质模型。

       第三步：在职级体系搭建完毕之后要进行职级评审。

       下面是一个职位等级体系示例，大家可以参考了解一下。

       四、总结

       总的来说，无论大型企业还是中小型企业，一个合适的职位等级体系必不可少，它可以给员工带来清晰的职业发展通道预期和收益预期，并且知道自己需要付出的努力和应做出的贡献，这样就可以激励员工长期为公司发展而尽心工作。

       最后，向各位朋友推荐一个刚刚推出的系列课《利润分享激励方案设计攻略》（点击链接即可打开），可以实现企业效益和员工利益的捆绑，不仅助力大家解决团队的绩效奖励和考核方案要怎么做的问题，而且帮助追求高效管理的企业系统地解决员工激情、干劲儿不足的问题。

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关键岗位有限，新成长起来的人该如何激励和挽留？

看到今天的案例内容，其实我个人认为重点不在是不是关键岗位不足的问题导致有能力的员工流失的问题。这个只占员工离职的一个很小的一部分因素。尤其是现在年轻一代员工的职业观念，决定离职的理由更是五花八门，无奇不有。哪有人就会说，如果按照这样的逻辑，是不是就很难有针对性的方法来缓解员工离职的问题了？当然不是，从大的方向上来归纳，员工来企业上班，无非就3个需求“升官、发财、当老板”只要我们朝着这三个方向做好满足员工的激励机制，就可以很有效的解决员工的离职问题。

升官——是需要满足员工的社会需求，属于企业的晋升体系。它是用来解决员工在社会、职场、团队等地位的象征，是用来满足员工的内心及精神层次的需求和平衡感。是大部分员工在职业成长上的必经阶段。所以很多的企业有用职位来留住重点员工的事例。

发财——这个是满足员工的生活物质需求，属于企业薪酬体系。也就是说员工在企业能不能赚到钱是要不要留下来继续干的一个重要因素。所以之前有大佬说，员工离职无非就是钱没给到位或者是心受委屈了。在我看来，目前的这种职场环境，只要是钱给到位，心受点委屈也是可以接受的。所以企业必须要设计出来能让员工有“发财”机会的薪酬体系。不能还是几年前的那一套，员工自己的收入直接一眼望穿了，就失去了工作的激情和对环境的留恋。就跟我们每次去旅游就去同一个地方，你都轻车熟路了，你还有感觉再去个十次八次么？所以一定要给员工设置出来“暴富”的机会，至于要不要争取，那就是员工自己努力的事了！如果企业薪酬的设置连这个机会都不给或者没有，员工留下来的几率并不大，记住“死工资只能养死人”

当老板——这个是满足员工在职场上的最高需求了，即自我实现的需求。这是属于企业股权激励体系。这个也是用来解决今天案例中提到的情况最好的方式。如果企业认定员工为重要岗位的特殊性员工，都是企业的重点培养的对象，但关键岗位就那么多，没办法给他们更多的机会承担责任或展现自己的才能时，可以给他们设置岗位股权分红的激励机制，让员工在企业中的身份感转变过来，有原来的“上班或者打工”状态直接变成“老板或合伙人”的感觉。这是员工最终要得到的结果，其实跟做什么岗位和工种关系并不大。这样就能解决这种关键人才的流失，其实做企业就是“分名、分利”的过程，就看老板舍不舍得了。有关于对于这种关键人才如何来设置企业岗位股权激励的方案就不在此阐述了，有机会可以在后续打卡文章中给大家做详细分享。

其实除以上几条之外，关于关键人才留用的方法还有很多，最直接的是可以提高关键人才福利：比如可以补充商业保险、个人配车、企业年金、住房补贴、高端休闲俱乐部、家庭服务、弹性工作制、薪酬方面，需要有差异化的薪酬策略，灵活运用特殊奖励体系，职业发展考虑个体发展与团体发展的齐头并进。

（此篇文章仅在三茅打卡中发表，如需转载复制请联系本人）

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本案公司逆势发展，员工拥有这样的老板和管理层，是幸运的。

新成长起来的员工，因为公司岗位、机会就那么多，要么离职，要么到竞争对手，公司成为了培训学校，给对手做了嫁衣，确实是值得思考的。对这些潜力人才，我认为，还是想各种办法来留住，以下思考供参考：

1、老板的态度

老板“对老人很好”，不知对“流失的苗子”如何？有没有在一些场合表达不舍、挽留的想法。

鱼和熊掌，老板最想的无疑是兼得，或者最大限度的兼得。只是有些人才，老板在与老人比较时，舍了新人。

毕竟对老板来说，老人知根知底，靠得住、信得过一些，但是，老人也存在这样那样不是，适当的用一些新人，还是可以的，但这个度怎么来把握，是没有经验借鉴的，真只能走一步看一步。但总要走出这一步啊。

所以，楼主在向老板汇报工作时，可以专门与老板谈谈留新人这件事儿，看看老板是什么态度，有没有一些想法、措施或步骤等。

2、老人也要流动

如果老人们在业绩、态度、配合协调等方面都能符合公司的要求，没有以老卖老的作风，少流动或不流动，也可以理解。

但这种理想状态，是不太容易存在或长期保持的，除非老板对他们一直要求很严格。否则，也应当用公司规章制度和业绩标准来管理、考核或优胜劣汰，在事实、证据面前，也能够让他们心服口服。

3、新人要有机会

事业、工作等，总是需要接班人的，而且往往是长江后浪推前浪，一代更比一代强。

如果因为公司经营业绩不错，就给予新人晋升机会少，那么，对公司今后持续发展是不利的，毕竟，新鲜血液带给企业的生命力和冲击是很大的，没有新人的晋升，老人即使想创新、再进步，由于没有他人给予的压力，老人们大踏步前进的可能性非常小。

公司逆势发展，很可能不是老人们敬业、管理好，而是老板资源、人脉多，行业或产品或技术好。这些东西，说变就会变的，当它们不那么有优势时，管理或人才的竞争，才是永恒、持续不断的。所以，应当长远看待人才和企业经营业绩的问题。

4、几个办法可以尝试

HR给老板汇报或建议时，可不能“只说问题，不说方案”，岂不成了“给老板出考题”，老板会很不高兴的。要解决有潜力新人流失严重问题，以下几个办法可以一试：

1）竞聘上岗

开始时，可以不在关键岗位上试点。可以在一些基层管理岗位上试行，只要开了头，有成功案例了，那些坐在关键岗位上的老人们，也一定会想到“有朝一日什么什么的”，让他们感受到老板或公司改革的春西吹起来了。

当然，要实施这项工作前，在全公司范围内可以大张旗鼓的宣传，并说明“为激发员工积极性，让那些有能力的人看到晋升通道，为公司持续发展发现人才”等类似的激励语言。

2）技术线

员工在本职工作上不断精进，做出越来越大的成绩，不管是业务、技术、研发，还是管理、后勤等，完全可以设计出不同层级晋升线。

当然，每一级对应的业绩、能力、守纪、待遇等标准，必须明确，不宜靠领导口头说了算，难以服众。这样，就可以让那些钻研本职、对晋升到管理岗位不太感冒的新人，有充分吸引和留下来的理由。

3）管理线

这是员工晋升最为常见的方式，这里就不去说了，只要按照公司人才发展的流程操作就好。

4）规模扩大

公司在发展，规模可以扩大。

项目、产品、市场等都可以扩展和深耕，部门、岗位可以扩大和细化，这样，自然就会增加一些岗位，大胆使用新人，让新人不断挑战新的任务和有难度的工作，是对新人较好的培养和留住策略。

当然，扩大要稳步推进，先试点，再其他，毕竟规模大了，成本增加明显，管理难度更大，没有较好的预期效益，不宜扩大过快。

5）合作

新人离职到竞争对手那里，自然要与公司抢饭碗，与其这样，不如试着找找，公司可否与新人进行合作，比如：有技术的，可否搞特定的研发项目，公司出设备场地资金等，员工出技术，签好协议，就可以干了；搞销售厉害的，可以合作成立一个销售公司，就专门拓展某些难啃的市场。等等。

有了这样的想法，就可以操作，总比到竞争对手那里强。这样，员工有创业的冲动，一旦成功，就是实现了人生一大梦想，即使到竞争对手那里，也未必能够这样。

5、值得留的才留

有潜力的新人，有两种可能：能力态度都强、能力强而态度不强。

显然，公司对后者是可以不留的。态度不强，主要是指敬业、忠诚度不好，即使留下来，享有不错的岗位和高薪，也难以为公司长期服务，或者身在曹营心在汉。

这就需要从平时的点滴小事累积观察，而不是只看某几件事就定论，也要充分调查员工身边相关人员，才能对员工有全面细致的了解。

看着有潜力的新人一个个离开，HR肯定是着急的，但是，HR急，有什么用，还需要高层上眼上心、大力支持才行啊。留人，只有一两种办法的话，效果是没办法保证的，措施越多，留人效果越好。

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  首先：楼主要明白几点：

第一点：如果公司管理层以及部门骨干人员都进行了绩效考核，都有目标任务，你看看他们会不会重用自己的下属？下属得到重用，综合工资高出外部市场，谁还会轻易跳槽？

第二点：公司的晋升岗位都是有限的，难道只有晋升才能留住员工？晋升了薪资没有优势，能留得住员工？

第三点：如果你明明具有才华，而你的上级要人品没人品，要才华没才华，还听不进别人意见，他之所以坐在这个位置上，就因为跟老板打过江山。在这样的人手下做事，你愿意继续留下？

所以如何激活与保留新生代员工，是我们每一个HR都需要去思考的问题。

 有人说，“员工都是关注自己的职业成长的，因此公司一定要多多为员工发展提供资源，但是发展不代表晋升，晋升有限，而发展无限”。我感觉这个话说得特别有道理。

其次：我们要弄清楚；“员工发展”和“晋升”两个概念 

所谓员工的发展：就是指员工的能力由低到高，涉及范围由窄变宽，所能解决的问题由简单到复杂的变化，并带来职业机会的扩展。 

所谓晋升：则是指我们在职务或者职级上的纵向向上提升。在正向、科学的晋级体系中，员工的晋升一般是其能力发展或业绩优异的一个应用结果体现，一般会带来更高层次的职务或更多的经济激励回报。 

最后：对于一个企业来说，晋升的机会一定是个稀缺资源，始终会保持有限性。

如何解决“员工期望不断有新的发展”与“企业可提供晋升资源有限性”之间的矛盾？

其核心就是为员工发展创造平台和机会。

那么楼主如何解决公司目前存在的难题呢？可以分两步走

第一步：建立企业管理规章制度、绩效考核管理制度，薪酬与激励制度

编   制岗位职责说明书，对岗位价值进行评价，提取关键绩效指标等一系列工作。

    总之笔者的意思是，要实行绩效考核，至于哪些岗位需要实行绩效考核，楼主要结合公司实际情况而定。

当管理层以及部门骨干还有下面的员工都纳入绩效考核，薪资都与考核挂钩，身上有任务时，管理层会更加重视下属的能力，也会珍惜下属的才华，大家的利益都捆绑在一起。

当管理层到骨干员工以及下面的员工，绩效考核成绩很好时，都会得到相应的奖励，这样员工能力得到重用，综合收入不低于同行，就算公司没有晋升，对方也不会轻易跳槽。

同时对于绩效考核结果总是不达标的管理层或者是骨干员工，该安排培训就要安排培训

培训回来还是无法胜任，那该降职降薪就降，让能者上，如果总是认为对方与老板一起打江山，明明能力已经跟不上企业发展脚步，还要保持在重要的岗位上，这对公司发展无疑是有害的。

第二步：做好员工岗位技术与管理职务的双通道体系建设

那么如何做呢？

第一：横向扩展工作机会 

鼓励员工在每一个自有领域中向专家发展，所需涉及的其他资源都由其他专业部门来提供专业支持，所以他们需要搭建技术或专业纵深发展通道，从机制上牵引员工纵向钻研。  

对于创业型的企业，优势是灵活，劣势是资源，往往需要一人当三人用，希望大家是多面手。 所以创业型企业在大部分领域应该倡导员工多面发展，为员工提供横向接触其他领域的机会，引导员工去发展自己的专业宽度能力、资源整合能力、协作解决问题的能力，让员工在工作中接触更丰富的领域，解决更多样的问题来获取成就感。 

第二：纵横两方面设置发展评价标准，匹配激励资源 

企业为员工提供更丰富的工作机会，帮助员工去扩展横向能力，在短时间内可以让员工接触到新领域，能够在一定期间内起到激励作用。但是从新生代调研中，我们发现员工对于当期收益往往保持着功利的心态，希望看到实实在在的经济收入增长，因此光有机会，没有经济激励，长期看也是不行的。建议企业可以考虑配合以能力、成果来设计的薪酬激励体系，对员工的能力提升予以肯定。  

建议中小企业在设计员工的职业发展通道时，以员工能力发展为核心要素，对岗位类别区分核心竞争力领域与非核心竞争力领域，由此明确哪些岗位类别需要员工的能力向专业纵深发展，哪些职业类别需要员工能力向横向应用发展。

对于核心竞争力岗位序列，参考大企业纵向发展能力评价原则，依据专业水平精深程度设置职业晋升评价标准，引导员工向纵深发展，依据实际产出更高级的业绩成果评定衡量能力水平，并依此确定员工职级是否晋升。例如，如果美工的设计是公司核心竞争力，那么这个岗位序列的员工就必须向专家层面发展。可以依据其设计的技术水平高低来评定其能力，设置不同层级的职级评价标准，同时为了使能力提升与公司经营实际关联，对于设计水平的设定，不是仅仅通过知识、技能的考试，或者认证证书来判定，更是以其在设计实际为客户带来的价值为判定依据。 

对于非核心竞争力岗位序列，按照企业发展的能力要求，依据岗位领域边际涉及广度设置职业晋升评价标准，引导员工横向获取复合能力，独立处理跨领域问题。

  围绕企业当前需要解决的问题，引导员工接触新领域新问题，同样是根据他所提供的业绩成果来衡量其能力扩展情况，并以此确定员工职级是否晋升。 

 标准设定要实用而非绝对的科学。由于公司处于快速发展阶段，因此很多对于能力的要求都会不断迭代更新，所需要处理的事情也在不断扩展。这个时候需要根据企业经营的需要，以解决问题为导向，让员工的发展通过增长能力、获得业绩来衡量，过度僵化在所谓科学的标准中，就可能造成无法落地，或费时费力降低效率等问题。  

第三：为员工设计多样化角色，鼓励员工发挥创造力。 

员工都需要认可，这种认可并不完全来源于职级或金钱，更多来源于自身价值的肯定。因此企业可以依照灵活性的优势，设置一些个性化的角色头衔，既可以充分赞许员工的优势，也能引导他更多地发挥长处。例如，对擅长美术设计的员工称其为首席美化大师，对擅长摄影宣传的员工称其为首席摄影大师等等，让员工感受到除了一般工作职责外的认可与责任，他们一定会细心呵护这个特殊称谓，并且更加用心发挥他的特长。 

总之，数字化生存时代的核心是为每一个组织成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。仅仅给一个人岗位已经没有意义，你必须给他一个平台，一个机会，让他真正创造价值。

好了，今天的分享就到这了，感谢您的阅读。

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铁打的营盘，流水的兵。这是大部分企业都会遇到的问题，优秀或不甘平庸的人自然会不断往上去追求，不论是薪酬待遇、个人发展，还是文化氛围等。

而你的企业体量就那么大，所拥有的岗位、职级、任务量、所能负担的人力成本等等都是有限的，所以在满足企业用人需求及人才梯队建设的基础上，实现自然、合理的人员流动即可。

那么，如何让更多优秀的人才有发展空间并获得其期望的物质与精神待遇，如何让更多优秀的人能稳定在公司发展？主要要解决公司体量与员工个人诉求的平衡。

1.从业务发展来说

公司要满足更多优秀人才的诉求，则需要做大蛋糕，而做大蛋糕分当前现有业务和新业务，即深耕现有业务，保量增产；开拓新业务，扩大产出。（这里的业务不仅仅是销售，还有研发、项目执行、生产等等。）

那么，以此就出现了现有业务的增量目标、新业务的开拓目标，都可以让优秀的人去揭榜、挑战，既能让个人得到锻炼、能力得以发挥，完成了目标又能获得更多的奖金、荣誉及未来晋级“积分”。

2.从员工发展来说，分横向和纵向

横向，即拓展员工其他能力，培养其综合素质，一般有以下几种方法：

1）轮岗，拓展员工个人主技术与能力线外的技能，培养综合能力，未来可以一岗多职。

2）成立小型项目组，由优秀的员工带小项目组，培养团队管理、项目管理等能力，并作为管理型人才储备。

3）做企业内训师，扩宽职业线，将自己的优秀经验萃取输出，一方面进一步内化自己的专业知识，另一方面也为企业培养更多优秀的人才。同时，积累一定培训经验后，后期可以参与开发更多其他课程。（对于内训师则可以通过补贴的形式，进行奖励。）

纵向，主要是在个人专业领域内进行深耕，一般有以下几种方法：

1）企业需要设计双通道职业发展路径，打造领域专家发展方向，让员工除了做管理外，还可以通过做专业、特长，获得个人价值在薪酬待遇方面的体现。

2）从任务量上来说，精简人员，淘汰绩效、能力、潜能均低或态度差、价值观不匹配人员，让优秀的人承担这些人员的工作，实现减员增效，“3个人干5个人的活拿4个人的工资”。

3）从任务难度上来说，进一步授权其挑战更高的目标、完成更难的任务，并赋予对应的责任、权限、奖励、荣誉。

4）安排参加外部培训和深造，给予给多培养资源，以示企业对其重视。

大部分是薪资原因，觉得收入与个人能力不匹配，而不是与个人价值产出

综上，把握好几个原则：

1）统一理念，想获得更多，则要付出更多，以价值换所得（物质、精神）。

2）回归理性，做好优秀人才定义，明确对公司来说什么样的人才是优秀人才，

3）定好标准，让每个人知道自己要获得更多，需要达到哪些具体的标准，让“路径”清晰。

4）常态竞争，设计进出机制，优秀状态要保持，否则将面临“退圈”。

心里住着小太阳，日子才会清透明亮，你所看到的惊艳，都曾被平庸历练。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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激励的最高境界就是尊重的到位

——从部队士官制看企业对员工的激励

学习思维：

1、一个人要能持续帮你的原因是什么？是你能给他的尊重。所谓士为知己者死。就如诸葛亮五虎将等可以为脸皮厚卖草鞋的刘备去肝脑涂地。

2、看重并尊重人的方式，不只是晋升。还可以是诚意和价值体现。

本文内容：

曾经我在一篇分享中说过：我是一个经力较多转折关键时期的人过客。小学经历了第一个六年制小学。高中经历了第一3+X考试的试点却又恢复大文大理的深坑。当兵是最后一个三年义务兵，也是第一批士官制的体验者。

如此多第一，经历过的人或许有但一定并不多。

1、荣耀与待遇，匹配人生，就是一个人尊重的实现。

就是在上述的士官制中，当时的我们却能感受到国家对普通军人比以往更虽的尊重和看重。

以前虽然有志愿兵，但兵还是兵。在待遇上相比干部真的相差甚远。

但当有了士官制。虽然还是兵，但成了士，也带了官。却带给了我们各大普通士兵更多的追求向往。

要知道以前的志愿兵虽然对普通士兵的吸引力还是有，但真正的作用都在于以前的志愿兵有着可以退伍后安工作的可能。

但士官却不同了。

他代表着部队给予普通士兵两个方面的尊重：

一是称谓：是士也官。相比普通士兵不再一样。要知道在历史上士就是一种尊称，官更是一种权威的代表。而士官就是士兵中某方面较优秀的那部分部队想留的人员。

二是待遇：将士官待遇与干部的待遇联系起来。现在的制度不知道，但在我还是士官的时候，那时是三期士官与副连等同，四期士官与副营，最高可以达到副师级待遇。当时是什么意思呢？就是士官只要一直努力提升到高级士官，军龄或者年龄到了也是可与干部一样退休的。

这其中体现了两点：

士官虽然还是兵。但其级别却可以一直在增加。也就是荣誉会有一直提升的可能。不然，何能在各种宣传上看到兵王的存在。

士官是兵待遇不低。虽然士官虽然还是兵，但待遇却可能远高于一些干部。也就是不当干部，也可能比你这个干部更高。

所以，做激励，表达尊重，提升待遇不一定只有加官晋爵才能达到目的。

这就是为什么我们一直在说企业要帮助员工绘制本人生涯图的原因。只要你能让员看到希望，能切实的帮员工实现希望。你还怕你看重的骨干会跑吗？

所以，在企业管理职务、人员流动并不那大的时候，要让你看重的人才肯继续的留下来为企业服务，作好激励是必然的。

而如果没有接班人的职务晋升之路，那就只有开拓荣誉之路与加薪之路。

这就是要完善企业能给予员工的职业生涯通道设计，能让员工有着薪酬无极限的宽带薪酬体系。切实能行的体系，就能让员工看到尊重和信心。

2、业绩（技能）等级制和宽带薪酬体系，就是价值与尊重的体现。

正如在上面说的士官是某方面优秀的士兵才能晋升的。晋升后能为士为官。

那么在企业对于那些成长为苗子的新人，我们能给予他们这些吗？

当然能。

比如医院中的：主任医师，副主任医师，首席师都是可以的，也是这样实施的。

一是让体系明确给员工看。——有希望和路在眼前。

我们可以在各个业务系都分别设置级系：如，科员，专业师、主管师、副主任师、主任师、首席师、总师等。

而对于薪酬宽带自然要匹配各种级别进行薪酬的设置。其幅度可以参考我们在管理职级上的跨度进行设置。比如：主管师可以与副科长等级。副主任师可以科长级相等。主任师与副部长相同，首席师可以部长级、总监级相同。总师可以与副总等同。

当然了，如何才能让我们级系达到能级匹配，能薪匹配，薪级匹配自然需要匹配其他的人岗匹配工作来进行评价和测评。这是另一外一份工作内容了。

只要我们知道有这样的路，自然就可以去完善。

所以，业绩（技能）等级制和宽带薪酬体系，加上一个具有实操的技能、贡献评测机制。那么我们普通员工就算没有职务晋升的路，也同样可以凭自身价值，获得企业的认可，并给予符合价值的待遇。

二是培育员工的行动必须落地。——走向职业生涯路道的践行。

要想让员工能甘心的留在企业创造财富，企业要能帮员工将优势拓展、掘深成为一种专业，发展成为一种优势，要让步员工往专家上去靠。这样既能将企业固有业务往精细上去做，让企业的产出就算业务范围拓展不大，也能从产品质量上、精细上、品牌上、成本上在性价比上去不断绝提升。所谓的粗菜做细，细菜做精就是这么来的。

当然，在不断的精进自身员工的同时，如何让不断提升的业务能力体现在企业的产品出效益、管理出效益上，却是能力化产能的重要思考方向。

这就是通过人的能力，从产品质量与成本提升，从产品的拓展上去开发。保证在既有资源的基础上，不断提升企业效益，才能有利润保证员工能力提升、成果提升后的收益提升。实现企业与员工的共同成长。

也只有劳资双方都有着提升成成长，我们设计的企业职际晋升通道、员工职业生涯规划、宽带薪酬体系激励，才能有着真正落地起效果的作用。

小结：

团队的整体成长、提升，要想让成员能留得住，用得着，需要的是企业组织具有明晰的通道与落地的信心。才能让有能力的人感受到企业会给他们荣誉、承认和尊重，能给他们实在的薪酬和未来。

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        谈到如何激励，我们肯定会想到不仅用钱，还有别的，那么我们都知道的激励应该如何用其实也是个问题，什么时候给以及给什么。

        从个人以往经验，基本就是两个：面子、里子。所有需求都是从马斯洛需求理论导出的，按照这个模型，起码成功一半。

        先说面子，三招解决员工不满意：职位、工作环境、显性福利。

        这部分一般核心先解决职级职位体系打开，也就是把专业序列、管理序列分开，当然很多IT大厂还包括销售序列、操作序列等等，根据企业自身情况而定，个人建议如果不是超大复杂型集团，两个序列做为基本模型是可以使用的，最多加个销售序列。职级职位打开用一句人话描述就是：一个部门就一个管理者，其余所有人可以在专业序列里拿着高工资一直往上升。

        工作环境这个是朋友圈的必杀技。阳光明媚的下午，桌边摆个小绿植，对着落地窗拍个照，这个场景你不愿意入职么？工作环境不仅仅是办公位的大小，还有贴心的物件，比如可爱的贴纸、暖心的绿植、阳光食堂、达人健身房等等，从细节到布局，总有一款适合你的公司。

        显性福利这个举个例子就能明白，我之前的一个朋友公司在过年的时候公司就发那些又大又重的礼物，比如一口袋面，一桶油，一大盒饼干之类的，平时又经常发一些冰箱贴、钥匙扣、驱蚊手环、花露水等等，节假日东西没有过200元的，平日东西没有50元的，但是员工的感知非常好，家人、亲戚、朋友总说这公司好，经常发东西。       

        再说说里子，里子就是钱么？也不一定。我们经常说人的幸福在于内心，内心的富足是最大的快乐。钱是必不可少的，但是问题是我们经常因为预算受限没有钱，那么就需要从刚性的工资以外，用软性文化以及福利去弥补。有个大概的数据，伙伴们听听看。如果给你涨幅多少，你愿意离开现在的公司。每个公司不一样，这个中间的差额就是文化和软福利。咱们举个例子来说说，比如工资1万的员工，对方给他1.2万，涨幅20%，从我们专业角度，如果不是绩优员工或者晋升，理论上公司在半年内是给不起这个数，那么员工如果最后留下，他考虑的因为是什么。我们经常做的一个事是询问员工我们哪里做得不好，或者别人哪里做得好，我们去学，但是换个思路，定期寻访员工询问我们哪里做得好，一方面加强我们做得好的地方，另一方面是给我们自己团队打气，何乐不为呢。说回来里子问题，福利预算属于里子问题，也就是人家公司过节发200，我们发100，这个怎么破？如果只看这一个时点，结合刚刚说的给大米给面粉的，那是没办法，只能加预算。但是我们如果放眼一年，福利重组是个非常好的选择。比如过节费200，拆成150+50，150依然购买礼品，另外的50用在平日发放礼品或者举办小活动、下午茶、甚至温馨的办公室布置等等。     

        员工的问题在于里子、面子，简单用个图，大家可以参考。很多的问题我们都知道如何解决，人力的工作也是要看执行力，各种各样的方法在今天已经不是稀奇的东西，毕竟信息爆炸时代，没有什么不可能，但是能做到才是真的。踏下心，做落地，哪怕一瓶水在员工加班的时候放在眼前，比花里胡哨的方案都管用。

        人力的工作在于用有限的资源让周围人更加温暖。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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      对于任何一个公司来说，可能它的关键岗位和干部岗位都不会无限多的，但是我们很多企业对于人才或者关键岗的激励恐怕能想到的除了加工资发奖金，剩下的就是晋升了，那我们有没那么多的位置提供给大家，怎么办呢？难道就没办法激励我们的员工了么？其实不尽然。

      人才的激励，我想每个公司的激励都会有自己的区别，有自己的特色。那我在这里就不一一举例了，只是给大家一个框架性的东西，比如说我们通常都会把激励分为这么几个层次。

      首先第一个，是大家都会想到的：物质激励。比如工资呀、奖金啊、提成啊，包括期权呀、股票啊，这些它都是属于物质激励。物质激励重不重要呢？很重要，温饱问题是要解决，但是呢，这个激励往往它带来的效果是比较短期的，就是说你今天跟他说今年年终奖是比去年要多了多少，你跟他说明年你的工资会增加多少，他很开心，但是这个开心的维持时间，一般来讲都不会超过一个月，那么你持续的要让一个人始终的保持激情、保持工作的热情，包括他对公司的忠诚度，那还应该有什么呢？

      那第二个就是成长激励。如果他在这个公司里面始终能够看到自己的成，比如说上个月我是在这个水平，然后我的上司跟我说，你在这方面做得很好哦，然后他激励到我、肯定我，给我及时反馈，同时告诉我，如果你这个地方能够再提升一点，我相信你下个月会做得更好。哇，那我就吭哧吭哧的，就会很努力，到最后这一点真的是有了一个很大的突破。当每一个人看到自己在某一方面有突破的时候，这种成就感是非常强的。所以，这个成长激励呢，你要给他什么？第一个，你要及时的给他肯定，要及时的给他反馈，要及时的给他辅导，让他不断地能够往上走，并且要给他一些岗位的一些经验，比如说这个岗位时间太长了，那好，我要培养他那方面的能力，因为我希望他的能力是综合型的，能够不停地去往上走，或者说在这个专业领域方面，我希望他能够有更多的一些成长，给他更多的一些资源去做更大的事情，承担更大的责任，那么这种都是一个很好的一个激励。那我一说到成长经历，可能我们有些人经常会想到说那就是晋升，一说到我在这个公司没有什么成长空间，经常会想到，哦，那就是没有晋升空间了哈。但是大家想想看，除非你的公司发展非常迅速，就是规模不断地在增加，业务发展的规模不断地在扩大，你会有很多的一些管理岗位空缺出来，否则你哪来这么多的晋升机会啊？所以你靠晋升去给一个人所谓的成长空间，你是不可能持续的，是不是？而且你画这样的大饼，经常也是实现不了的。那应该怎么样去做呢？

      我觉得，第一个，就是你让他承担更多的责任，给他更多的授权。比如说昨天做这个项目，我是陪着他一起做的，那么下次再做类似这样的项目，我就告诉他，上次做那个项目当中我们是一起做的，你有哪些经验，你觉得为什么能够成功，那今天这个项目跟那个项目类似，性质也差不多，你完全独立去做一遍，怎么样？那这个就是让他承担更大的责任，给他更大的空间。

      然后比如说还有另外一个项目，你跟他说，那个商学院的那个项目，关于人才培养的项目，你要不过去参加一下，我觉得这个可以拓宽下你的思维，可以在你人的培养方面有所成长，唉，他也很开心。所以就是，领导愿意给我去做一个有挑战性的、我从来没有去做过的业务，他感受到这是一种责任，也是一份信任。那这种方法也是很好啊，你看我们这样子的一些东西，它都不属于晋升的方法，对吧。

      然后还有一个，比如说，最近公司说要成立一个线上营销项目组，怎么样，我推荐你去做项目经理呀，我觉得你完全可以尝试，你的沟通能力也很好，你的创新思维也很不错，怎么样，挑战一下。那他也会觉得很好，对吧，他之前可能只是做一个传统的一个线下销售业务，做一些线下营销的市场数据分析，那今天你让他去承担一个项目经理的角色，那他怎么说也会让自己去更努力、去全力以赴，不让你失望呀，那他的工作就会充满激情，去投入做这件事情，然后让自己去主动地充电，这不也是激励吗？是不是他也成长了？这里既没有给他一个新的职位，也没有给他加薪，对吧？但这个就是会让他有更大的一个激情。

      那还有一个呢，比如说包括像我们，华为公司，还有像阿里、腾讯之前我们做的那样，就是说，晋升它是没有办法是永远有岗位的，你总不能最后所有人都成为总经理，对吧？也不是所有的人都适合去做这个管理路线的，所以我们会有个专业路线嘛，就是你在这个专业路线你也可以不停的往上走。因为管理岗位是什么呢？管理是要有这个岗位，你才能有这个管理的晋升，没有这样岗位的空缺那你就没有晋升。但是专业路线不一样，专业级别的提升你就可以晋升，跟你有没有这个岗位没有关系。

      那么还有一个，就是把你那个宽带啊，越加越宽、越加越宽，就当你没有很多的一些晋升的机会的时候，那么就把你的宽带差距给拉大，比如同样是做Java工程师的，那么你这个Java工程师你是更加资深的，无论是带项目还是攻坚技术难题，你都绝对是独挡一面的选手，那么你的薪酬可能是那个人的薪酬的两倍都是有可能的，那我就把你的薪资加大嘛，然后再给你更大的项目，给你更有挑战性的项目，这样的话它也是一种方法。所以并不等于，就是说成长激励不等于晋升激励，这个是我给大家要纠正的容易犯的一个误区和错误。

      限于篇幅，还有很多可以采用的方式，我们这一篇暂且先不展开详述了，下次有机会再和大家分享，或者欢迎大家后面收看我关于规模化、批量化培养人才的专题讲座。

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

对于广大中小微企业，越是发展得好，越是吸纳优秀人才，关键岗位数量有限和员工需要更多成长空间之间的矛盾就会越突出。

作为HR,一定要看到关键岗位少、优秀人才多，总好过关键岗位多、优秀人才少。这是优质企业在发展过程中出现的问题，是好事情，需要HR用发展的思路来解决。

“梧桐枝繁叶茂，凤凰百鸟朝鸣”，处于迅速成长期的企业，重点是改革组织架构，创造更多的关键岗位。

企业在做大做强，效益不断提高，规模逐渐扩大，组织体系建设务必要跟上企业发展的节奏，这是高管和HR部门需要重点关注的问题。

特别是在老板没有意识到这个事情的时候，HR部门尤其需要发挥专业的力量，提前做好筹划，并适时向管理层进行思想渗透。

“要想富，多修路”，处于稳定成熟期的企业，重点是规划出多条职业发展路径。

这也是本文要讲的重点，一个中小微企业怎么才能做到“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”？！

雨果说过“世界上最广阔的是海洋，比海洋更广阔的是天空，比天空更广阔的是人的心灵”。

HR就是要在人的心灵或者说人的心智上做足文章。

人生幸福学告诉我们，要想获得可持续的快乐务必把人生的支撑点搞得多一些。比如当下工作、第二职业、业务爱好、家庭生活等等。这样，当某个点出现问题，其他点还可以支撑起人生。

如果我们把企业的“关键岗位”锁定在极其有限的几个位置上，当然就无法满足更多人才的职业成长需求。优秀员工一旦得不到那几个位置，就会感觉职场遇挫。HR与其让大家死盯着那几个位置，不如扩大“关键岗位”的范围，让足够数量的“关键岗位”支撑起人才的成长空间。

一个基本方法是设计数个职业晋升线，比如管理线、职能线、技能线、技术线、营销线等等。这样以来，任何员工进入公司都会有奔头，干得出色的员工也不用担心没有位置。

当然，此中要义是各条职业线的中高级岗位和现有管理线之间有可比性，员工在任何一条职业线上取得进步都能获得相似收益，并以此为荣。

“流水不腐，户枢不蠹”，处于变革创新期的企业，重点是突出组织机制的灵活性，实现“关键岗位”的自主流动。

“关键岗位”之所以关键，一是职位，二是权力，三是收益。在树状管理机制中，这样的岗位是有限且固定。

但如果企业实现项目或任务导向，比如海尔的“人单合一”模式，绝大多数的职位、权力和收益格局会被打破。“关键岗位”不再是固定的那些，而且也不再由企业或管理层决定，而是由市场、由客户、由效益决定。

这种模式能最大限度发挥每位员工在企业中的价值，“关键岗位”关键与否，并不在于岗位，在于员工本身。

有需要解决现实问题的同学可联系详聊。

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这4点，让你优秀的老人新人都能留得住！

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

这里给大家分享4点，帮你留住优秀的老人和新人：

1、业绩为王

这里想先说明一点，有潜力的好苗子，真正离职的原因，未必是因为没有机会承担或展现自己的才能。

而是拿不到自己想要的收入。

真正能让大多数人有价值体现的往往是体现在其收入的提升，而收入的提升在大多数企业往往是通过晋升来获得。

反之，如果你让优秀的苗子有很多机会都可以去展现自己的才能，但却不能给到他匹配的收入，达不到他对自己的价值期望，他一样会离职。

所以，根本还在于有没有提升收入，而不在于能不能展现其才能。

这也是为什么很多人即使不能做晋升高位，但如果收入每年都有涨幅，也会比较稳定的原因。

那如何才能让优秀的苗子快速获得收入上的大幅提升？

与员工有关的，是企业要提供激励机制，刺激优秀的人做出更多贡献的同时，匹配其公平的收入。

而与企业有关的，则是高层如何拿到更多订单资源，如何拓宽更多市场，如何让企业的业绩越来越好。

这个和企业的商业模式、业务性质、行业内的沉淀，以及老板想要做多大有关。

如果本身商业模式在业务规模上受限，以及老板只想每年5000万足够，那优秀的人才肯定会有离开的一天。

因为他吃不饱，但企业提供不了多余的粮食，他只能去更多有粮食的地方。

所以，想要持续的吸引和发展更多优秀的人，首先得看一把手是如何看待他这个生意的。

他想做成多大的生意，他想分出多少粮食给优秀的人，这是大盘。

2、业务拓展

同样还是和企业的业务有关。

如果一家企业的业务，3年，5年，还是那些业务，没有新业务发展，没有对老的业务进行创新，人越来越多，但业务还是那些业务，那怎么够吃呢？

那些既得利益者怎么可能会让新来者居上呢？

所以，在HR看来，好像是优秀的新人因为没有机会施展才能而离职。

而真实的原因，其实是老人为了不想新人抢自己的蛋糕而极力在排外。

所以，如果一家企业不做业务的拓展，不做业务的创新，不要说有潜力的新人，可能连老人也会有留不住的一天。

3、分层分级

没有哪个企业关键岗位很多，都是有数的。

再职能复杂的企业，最多也就十几二十的职能，但并不代表就不能有更充裕的晋升空间。

可以对职能进行分层分级。

比如就一个项目经理岗位，既可以分成3级，也可以分成10级。

前者可能一个优秀的人一年就能跨越这3个层级，但如果是10级，怎么也得花费个5年吧。

这是纵向发展的通道。

再看横向职位序列，从市场、营销、研发、技术、客服、职能等。

什么是优秀的人？真正优秀的人不是因为他具备丰富的经验。

因为经验会随着时间变得一文不值。

真正优秀的人是他的可迁移能力，比如沟通力、影响力、学习力、创新力。

这些可迁移能力有，优秀的人往横向职位序列发展、晋升，也未尝不可以。

一个实习生进入这家企业，从前台，到运营，到销售，到人力，这样下来没有5-6年是不行的。

还担心员工没有空间发挥，没有机会施展才能吗？

所以，不是关键岗位少，而是没有做好企业关键岗位的横纵向职业发展通道的设计和推行。

4、各取所需

不要觉得每个人都想晋升，每个人都想做管理者。

未必。

尤其是现在的年轻人，有数据统计发现，现在的很多年轻人想“躺平”。

这个“躺平”不是不奋斗，而是希望用自己喜欢的方式挣自己想要挣的钱。

即，并不是所有的年轻人都想要往上走，也不是所有的年轻人都适合往上走。

所以HR不要一棒子管理，而是对优秀的人才进行区别对待。

帮他们如何运用自己的兴趣和擅长，匹配适合他们的工种。

帮他们找到适合自己发展的职能领域，帮他们在工作之外也能收获更多满足和成长。

这样，爱赚钱的人让他赚钱就好，想晋升的人给他机会晋升就好。

而只愿意做好手头这一份工作，只要开心快乐人，你也不要对他期望过高。

每个人都有适合自己的领域，每个人都有自己想要的归属。

这样有什么不好。

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

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     本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

    【实操技巧：关键岗位有限，新成长起来的人该如何激励和挽留？在这两年大环境不怎么好的情况下，我们公司公司的发展还挺不错的。和老板一起经过创业磨难的第一批人或进入了管理层，或成为了部门骨干。老板对他们很好，所以很少有流动的。现在有很多新成长起来的苗子潜力很大，都是我们重点培养的对象，但关键岗位就那么多，没办法给他们更多的机会承担责任或展现自己的才能，因此有人选择离职，甚至很多跳槽到了竞争对手那里。对于这个情况，我该怎么做呢？关键岗位有限，新成长起来的人该如何激励和挽留？】

      【摘要：本文的第一部分给出了解决问题的方法就是梳理内部职级，本文的第二部分用案例来佐证了清晰的内部职级体系对员工成长的好处。】

一、梳理内部职级：

        给题主一个最直接的解决方案就是——把贵司内部职级梳理清楚。可能题主对职级梳理清楚的好处不太明白，我就给题主举一个小公司的例子。

        通常小微企业的行政人力负责人为一人，一开始招聘进来的时候可能是给的是助理的职级，一个人从助理做起，不仅负责公司行政、人力的工作，还兼着前台的各项杂事，随着这个人的经验、能力的提升，就没有提升空间了吗？不是的，我给题主一张图如下：

        这张图就是一个简单的职级图：从助理级-主管级-经理级-总监级，至于总监级上面还有什么职位，那就看公司总监级以上职级设置了。

        那这个助理做了两三年之后，工作岗位还是负责公司的人力、行政方面的工作，公司可以给这位员工调整职级——可以调到主管级，当然调到主管级之后，薪水也要调整到相应的主管级的薪水上，然后一路调升上去。

        比如现在我所在公司，员工总人数没有超过45人，但是总监、高级经理人数不少，就是这么来的：可能这个人刚进公司的时候只是一个分析师，但是随着员工能力的提升，那一路晋升从分析师到投资经理，从投资经理到投资高级经理，一路可以升到合伙人级别，这是发生在我们公司的真实案例，在本文的第二部分给大家分享。

       题主可以根据本公司的实际情况来梳理清楚两条或者三条职级条线：业务、中台、后台员工的职级。当然，我所说的我们公司的职级只是个大概，每个公司有每个公司的情况，仅供参考。

       梳理清楚职级的好处一方面是可以解决题主所在公司的困局；第二方面是给到所有员工希望，升职加薪虽然不会有，但是咱们可以升级加薪；第三方面是在招聘过程中，给候选人展示未来在公司的发展前景。

二、给予成长空间：

        每次我给候选人做初面的时候，总会跟候选人分享我们公司最年轻合伙人的案例，作为我们公司升值空间有保证的佐证：

       N总，1988年出生，澳洲名校拿到学士及硕士学位，在硕士毕业的时候已经通过CFA二级考试。我认识N总的时候，恰好是我刚刚进入我们公司不久，在清华校招上，N总彼时还是以应届生的身份投递简历给我们公司，她的简历让我眼前一亮，2012年年初，N总就成为我们公司的分析师，2017年年初，N总被任命为公司的合伙人，短短五年，从分析师晋升到公司合伙人，一方面靠的不仅是自己的努力，还有她为公司培养出来优秀的团队的集体努力，另一方面也是公司清晰的职级体系给到的成长空间。

       对于业务团队及中后台团队职级体系的建立是在我们公司合伙人指导下完成的——毕竟彼时的我还对金融行业不熟悉——有各位大佬的指教，职级体系在短时间内就梳理完毕。

       一开始我还对从分析师到合伙人的这种设计心存疑虑，因为在我看来，员工升到董事总经理职级就到头了，合伙人职级在我看来那是遥不可及的，没想到N总凭借自己努力给全体员工打了个样——不仅自己业务做得好，对下属的管理和培养做得也好。她带领着团队不断成长、面对一个个的困难从不言弃，做出了傲人的业绩。

        从这个实际案例可以看出，清晰的职级体系给一个普通员工带来的成长空间及成长的想象力可以是无限的。

       Tips：对于题主面对的问题，我给到的建议就是梳理清楚职级体系，当然相应的薪酬体系也要梳理清楚，对于小企业岗位有限的情况——从“升职加薪”变为“升级加薪”，希望对题主有所启发。

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既然核心岗位有限，为什么要留这么多人，这算不算严重内耗？

做过人工预算的HR都知道，人员编制、晋升比例、调薪幅度都是重点关注对象，因为这些因素都会直接影响到薪酬总额。可见，新苗子扎堆，显然是没有结合三五年规划，把编制做到位，从而引发的矛盾。

有人说，既然没有合适岗位，为什么不设置一些新的业务板块？这样新人新业务新岗位，更容易让企业裂变式发展，真这么简单吗？

有人说，如果没有新业务，至少给他们增加一些新的工作职责吧，听上去不错，但这些内容不可能凭空创造，势必会从其他核心岗位切割，会不会造成新的矛盾？

说到底，如果业务没有本质变化，新业务板块、新岗位职责都是天方夜谭，至于从新分配工作内容，更是人为制造矛盾。

我们曾经把一个物资管理部，硬生生拆成采购部、物资部、设备部，原来的负责人成了主管领导，这样就多出来三个管理岗位。这样做的前提，是业务的发展需要更精细化的管理；如果业务没有大的变化，这样做就是分权，很可能导致老人流失。

有人说，先给安排个闲职吧。这不就是典型的冲击式晋升嘛。

冲击式晋升是假晋升。获得晋升的员工并没有比以前担负更重职责，并没有在新职位上完成多于原先的职位的工作量，有时简直是在制造一大堆无意义、无价值的工作机会和垃圾。

冲击式晋升这类的假晋升是造成层级组织机构臃肿、冗员众多、人浮于事的原因之一。这样分析，你还会让这些人挂职吗？

员工的晋升，其实与薪酬没什么区别，无非横向升等和纵向晋级，这都是要给真金白银的。

原单位专员就有五个等级，但都相安无事，因为有钱拿，如果没钱，谁愿意做一个高级专员？

很多单位在设置薪酬晋升规则里，都只允许横向变动，而纵向晋升的前提是上边有空缺，否则几年下来，高级别肯定堆了一群人，导致薪酬总额暴涨，但业务并没大的变化。

如果对业务没有直接或间接助力的措施，大概率都是没有价值的。如果你不能让现有中高层流动起来，就要给下边的苗子瘦身。

说到底，如果腾不出薪酬空间，做什么都是多余的。

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