老王做人事，有十几年了，最近这几年无论是面试还是和朋友聊天，或者做咨询（个人做过两个小咨询项目），都习惯性的先做组织诊断，分析组织现状，有哪些问题？
我没有用过专业的组织诊断工具，而是用自己的方式来做，今天和大家简单的聊一下。
精神层面：1价值观（企业文化）、
运营层面：2战略、3计划、
公司组织层面：4组织架构、5绩效、6激励、7体系制度、
部门层面：8流程表格、9SOP、10预案、11选用育留
执行层面：12沟通、13领导力、14管理能力、15人才盘点
1价值观（企业文化），无论是企业文化还是价值观，这一切都取决于老板，无论是大公司还是小公司，当老板认为哪一个重要，那么就会在精力上有所偏颇；当老板认为员工是最优秀的资产，他就会将聚集优秀的员工在一起工作。其价值观决定了管理者的思维，也决定了企业的走向。企业文化最常见的问题就是老板的决定影响公司的价值观，造成价值方向的转变。
2战略，战略通常是指三到五年我要达到的目标。这个目标在未来不知道是否真的能实现，但是是带领一群人前进的方向，如果没有方向，或者方向不明的话，公司管理者将不知道如何引导下面的同事前进到合处，不知道如何与别的部门进行配合。就会造成各行其事。力量散开。很多公司是没有自己的战略，特别是中小型公司，他们习惯于根据实际情况一点点往前走。这是他们的最大问题。
3计划，计划是战略目标的分解实施，是到达战略目标的阶梯。只有战略目标，没有计划，相关配合人员不知道如何相互配合。无法将所有的能力与精力协调一致。这一点最容易出现的问题是：很多公司的计划呀是上与战略目标脱节，下与各部门关联性不强，计划只是计划。
4组织架构 组织架构其实是分清员工之间的隶属，理清员工“职、责、权、利”。组织架构中包括岗位职责。很多公司的的问题是公司的组织架构与岗位职责与实际不符，经过几次变化，从老板到员工都不清楚此岗位员工到底是做什么的了。然后工作绩效考核无法实施，分不清主次。
5绩效，这里的绩效简单的话，就是绩效考核，难的话就是绩效管理。前者是评论员工是否能达到岗位要求，后者是提升员工的能力，二者并不相同。绩效要与目标、激励相结合。很多公司要么只有绩效没有激励，要么绩效没有与目标相结合，甚至本身的绩效就不合格，结果导致员工认为公司的绩效就是处罚员工的管理工具。
6激励 员工激励的分法很多，有正激励与负激励，有物质激励与精神激励；有群体激励与个人激励等等，说的直白一点就是，员工达到一定的目标就要给予一点的奖励。从而让员工更好的完成下一个目标。
7体系制度 体系制度，其实是从公司的价值观中引申出来的，根据公司的各项需求，从更高层次建立的制度，或者与相关计划相结合。比如各项的安全管理制度合并起来的就是安全体系，体系有大小之分，比如说人力资源体系下可以包括招聘体系、绩效体系、培训体系。体系与制度的区别在于制度是为了完成或者达到某项事情而建立的；而体系是从公司的层面上要解决某一类的事情，那建立的相关事宜的制度的集合。也就是说体系>制度>流程>表格。制度是管人的；很多公司只建立了制度没有形成体系，然后在实施的过程中就会发现经常出现制度与制度之间的冲突。这是因为在建立之初就没有考虑某项事务之间如何进行关联与平衡。
8流程表格 根据公司的各项制度建立起相关的流程，是解决某件事情如何处理和走向的，流程是解决事务的。表格是根据制度建立起来的汇总信息内容的集成。这里最容易出现问题的地方是公司的流程审批混乱，要么授权过大，要么过于集中，或者没有形成很好的相互监督作用。
9SOP 是指某项事情的操作流程，重点是某项事务的重要节点如何来操作。通常是根据预案来结合使用。因为事务出现节点，就代表着风险，只是风险程度不同，所以要根据不同的节点建立不同的预案。很多公司只有操作流程，却缺失相应的预案。出现了问题全靠节点上的人的能力自己去调节。常会出现掩盖与误操作。
10预案 从上，不解释了。
11选用育留 如何说体系制度流程表格SOP预案是部门事务的管理，选用育留就是对部门人的管理。选什么样的人，如何用人，如何培训，如何留人这些就人的管理，是看部门负责人在人方面的能力
12沟通 做为管理者，沟通是必备技能，如果不会沟通，不擅长沟通，那么无论是与上级，同事下属你都无法表达好你的意向，无法让对方理解你的思维，也无法执行你的方案。
13领导力 做为管理者领导力是管理下属的必备技能.传统的领导魅力来源于职位，属于强权式管理，但现在的管理模式已经弱化了职位管理，更多的是领先管理者的个人魅力，包括技能能力，人格魅力等，让下属服从你的管理与领导。
14管理能力 管理能力是属于管理思维自费。管理能力包括：制定标准能力、寻找差距（问题）能力、纠正偏差（解决问题）能力，同时要有学习能力、创新能力、执行能力、沟通能力、思考能力、人际关系。很多公司高层管理上最容易出现的就小材大用或者大材小用。而自我本身就是制订标准、寻找差距与纠正偏差三项能力都不强，提升上来的原因只是因为专业技能强或者忠心。
15人才盘点 人才盘点是对组织（部门或公司）上的人进行能力盘才，是基于现在的能力与未来的潜力进行盘点，然后分析、画像、职业规划与培养或淘汰的一种方式。没有人才盘点，你无法知道你组织中的人的能力，全凭借主观上的盘点，难免会受“主观因素”影响造成错误判断。
以上是我做组织诊断的15个维度。没有什么专业与方法，只是找到了组织上的一些节点与痛点来进行。希望对同行朋友们有些帮助。
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