离职管理面面观之如何挽留优秀员工？

HR如何挽留辞职的优秀员工
       优秀员工的跳槽时常困扰着领导者和HR的心。任何公司都避免不了竞争带来的冲击，高素质的员工总会有工作机会找上门来。当优秀的、具有潜力的，甚至是重点培养的员工，不顾公司的重托与期盼，毅然离去时，留给HR们的是无尽的懊恼和叹息。其实，在优秀员工递上他的辞呈时，HR就有责任和义务留住他们的人，更要留住他们的心。而究竟能把多少人留下来，则取决于HR的业务能力和反应速度。
1、第一时间做出反应
       如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立刻对离职做出反应更重要的了。HR应该马上放下手边的事，立即对员工的辞职做出反应。任务延误，例如：“我这正忙，等会我跟你谈谈”或者“我和你的业务领导谈谈，再和你落实”或者“我开完会再和你谈”之类的话，都会使员工心中对公司的负面评价更高一级，会使员工的心往竞争对手的企业更靠近一步，使辞职不可挽回。立即向员工做出反应可以达到两个目的：首先，向员工表明他确实比日常工作更重要，让员工体会到受重视的感觉。其次，迅速做出反应，可以在员工下定决心之前，给公司更多的时间去尝试改变员工的想法。如果你不知道如何做出反应，那么，以下的一些话也许可以派上用场：“你这个岗位十分重要，我代表公司郑重的希望你能留下来。”或者：“你的××能力在公司是无可替代的，我希望你能慎重考虑”；或“公司正在考虑一项和你有密切关系的改革，我真诚的希望你把辞职信先收起来，观察一段时间可能你就不会做这样的决定了，你再考虑一下好么。”迅速做出反应不仅仅是指从语言上明确表达挽留的意愿，从行动上也要立即制订和执行挽留方案。任何延误将会使员工辞职的决心更强，企业挽回的可能性更小。然后在通知最高层管理者的同时，要立即约好辞职职员工交谈，以找出其辞职的真正原因。
　　
2、迅速收集相关资料
       知己知彼才能百战百胜，留住员工的心，前提是了解员工。HR应该在最快的时间里尽可能掌握员工的相关资讯。一般来说，以下情况是重点考察的范围：一是调查该员工工作相关的信息，包括该员工在公司的薪酬情况、绩效考核情况、近年来培训情况、职称等级、所获奖励等。二是调查该员工的人际关系方面的信息。可以从团队氛围、人际关系、家庭背景、社会关系等方面调查。三是调查该员工个人特征方面的信息，例如性格特点、气质、工作风格、个人人际的影响力等。四是调查同类人才在市场上的供求关系和薪资水平。这些资料的获得一方面可以使HR和公司管理部门对员工有一个全面的认识，从而有可能发现员工辞职的真实原因。另一方面，也可以使HR能迅速判断同类人才的紧缺状况，以及缺位对公司将造成的影响，找到同类人才所需要的代价，从而为公司领导做决策提供信息参考。
　　
3、倾听与保密
       倾听是获取员工真实信息的最有效的方法。通过倾听，HR才能了解员工的心事，他们对事情，以及对周围的人和事的看法，从而为走进员工的内心世界提供基础。因此，HR必须迅速创造条件和员工进行沟通。一般来说，倾听可以达到如下几个目的：一，倾听对员工来说是一种很好的心理辅导，可以使员工心中积累的对公司的不满得到疏泄；二，通过倾听，可以了解员工辞职的真正的原因，可以了解员工辞职后的去向，是什么原因促使他辞职，比如工作环境、薪酬待遇、工作节奏还是对事业的看法发生了根本性的改变；三，能够获得员工在供职岗位和环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。从而公司可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形继续出现。
       应该注意到，绝对封锁辞职的消息对员工和企业都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了心理障碍，这个障碍有可能使得他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。对企业来说，消息没有公布，既不会在内部员工之间造成不利的影响，也有更大的回旋余地。
       除了上述的一些途径之外，HR还应当帮助员工，给予他们更多关心与帮助。可以主要通过以下几点来做。
　　
1、帮助员工解决问题
        帮助员工解决问题并不是指帮助员工解决经济问题、生活问题、职务问题等现实问题，而是帮助员工解决“心理问题”。即帮助员工重新审视公司，重新评价公司的优势和弱势，重新认识自我，鼓励他在全面了解真实背景的情况下做出对自己最有利的选择。
　
2、帮助员工认识自己
       很多员工不一定能够全面了解自己的优势和弱势。如果HR能从员工的角度思考问题，通过全面分析员工的技术水平、知识结构、个性特征及社会活动能力等因素，就可以帮员工认识自己，从而对自己做全面的判断。
　　
3、帮助员工认识企业
       一般来说，由于心理效应的存在，员工往往对工作了很久的企业看不到优点，反而放大企业的缺点。而对没有切身体会过的事物，则充满了期待。正所谓“这山望着那山高”，“入芝兰之室，久而不闻其香”。他们往往一时冲动，被对方的某个优点所吸引，觉得对方能满足自己的要求，但事后又后悔不迭。如果HR能帮助员工认识到自己对公司认识上的误区，不但可以留住员工，还可以促进他们的进一步成长。
　　
4、帮助员工做最有利于职业生涯发展的选择
       帮助员工解决问题，最重要的就是帮助员工进行职业生涯规划。如果HR能从员工的个人特征和企业战略、管理方面给予匹配，提出员工在本企业的发展规划和实现发展目标的路径选择，对于员工来说，必定会重新思考自己的选择。
　　
5、解决其他障碍
       帮助员工解决了最关键的问题，却也不能忽视其他障碍。HR们应根据调查和访谈结果，找出可能存在的障碍，调动一切资源予以清除，既能留住员工的心，又能增加员工的工作积极性。例如，当得知员工辞职的原因是因为家里不支持时，可以安排公司高管进行家访，在家访过程中给员工以充分肯定，并感谢家属对公司的贡献，安排工作时间之外的聚餐以示感谢等。一旦员工做出留下来的决定，也要积极的提示他、鼓励他、帮助他。
　　
引以为戒的三大错误的挽留方式
       一些企业为了留住员工，往往没有从员工的角度出发采取措施，而是从企业的角度出发来挽留员工，往往走入了死胡同，不但不能留住员工，反而在企业内部和社会上造成了不良的影响，以下几种做法是十分错误的，HR们要引以为戒：
　　
1、加薪。不少企业一旦有员工提出辞职，就以加薪为条件予以挽留，企业认为，即使加薪了，企业成本也还在可控的范围内，并且工作不会拉下，因此还是合算的。殊不知，加薪会形成恶劣的后果。首先，这会使员工屡屡以另一公司相要挟，以期从本公司获得更好待遇。其次，你会引起其他也想获得更好待遇的雇员愤愤不平、士气低落，大家会认为“会哭的孩子有奶吃”。第三、这会使企业内部薪资结构遭到严重破坏，降低公司管理制度的执行力。
2、扣留。有些传统的国有企业喜欢采用扣留证件的做法来留住员工，如人事档案、住房公积金证明、社会保险证历本、户口关系甚至公司股份等。这些做法一定程度上可能会给员工辞职带来不便，对于普通员工可能是有效的，但对社会上炙手可热的优秀员工和骨干来说形同虚设，何况扣留证件还不合乎劳动法。而且这样的做法在社会上形成不良影响，将给新员工招募带来麻烦，也会使企业内部的员工更加谨慎小心，更不利于公司内部管理。
3、惩罚。一些大公司喜欢采用惩罚的方式来挽留员工。惩罚有很多种，如：赔偿违约金、培训费用、给公司造成的损失、登报通告、行业内部进行“通缉”等。这些做法或许可以起到一定的威慑作用，但既违背了劳动法，又损害了企业形象，即使达到了留住员工的目的，也留不住员工的心，留下的员工反而工作效率低下，出勤不出工，企业更是得不偿失了。
　
        但是，对于优秀员工的挽留，绝不应只是到了他提出离职的时候才开始，这项工作，应该贯穿员工为企业的整个时期。做好六个时期工作，挽留对公司有价值的员工链条所能承受的拉力，是由链条最薄弱的一环决定的，同样员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的，因此，只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展，才能最有效地提升企业员工的忠诚度。
　　
1.招聘期——以忠诚度为导向
       招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。

排除跳槽倾向大的求职者
        企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
　　
2.注重价值观倾向
        企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
如实沟通，保持诚信
        一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。
　　
3.员工稳定期——忠诚度的培养
很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感---让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法：
1.信息共享
        没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。
2.员工参与
        员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。
3.团队合作
        员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。
4.离职潜伏期——忠诚度的挽救
        维持员工忠诚度的条件处于变化过程中。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里（Peter Cappelli）认为，任何企业的员工都可以分为三类：1.企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2.企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3.企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。
5.辞职期——忠诚度管理的完善
        从员工递交辞职报告到正式离开企业，这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。
        离职面谈，就是指安排一个中立人（一般请专业咨询公司来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性），以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
        达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工有38％的人指责工资和福利，只有4％的人指责基层主管，但在此18个月之后有24％的人指责基层主管，只有12％的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。
6.辞职后——忠诚度的延伸
        员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。