走吧，走吧……

作者志谦更新于：2022-05-09 01:39 24844

内容来自 2022-05-10 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家连锁便利店公司，目前我们在做店长层级管理人员储备工作，我们给每一位符合要求的人员制定了为期3个月的培养计划，但是经过3个月培育后成功晋升为店长的好多员工都选择了离职。在做理货那三个月这么辛苦的日子能够坚持下来，可是做到店长后反而放弃了，问原因他们都说工作压力大，要负责整个店的所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少。出现这样的问题，公司的损失是比较大的，我的工作也很不好开展，请问老师们，我要怎么办？

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摘要：我们公司以一家连锁便利店公司，目前我们在做店长层级管理人员储备工作，我们给每一位符合要求的人员制定了为期3个月的培养计划，但是经过3个月培育后成功晋升为店长的好多员工都选择了离职。在做理货那三个月这么辛苦的日子能够坚持下来，可是做到店长后反而放弃了，问原因他们都说工作压力大，要负责整个店的所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少。出现这样的问题，公司的损失是比较大的，我的工作也很不好开展，请问老师们，我要怎么办？

笔者不想就专业技术层面进行分析和建议了，毕竟比我优秀的大咖还有很多，但看完这个案例，有几个点，还是要重点说一下的

要知道，诸如肯德基和麦当劳，711和罗森等国际知名企业和知名品牌在人员流动性上，也是非常之大的，更何况普通公司，这点是大家需要认识到的一个关键要素，所以，解决案例的问题的要点，应该是在如何查缺补漏，而不是单纯想怎么能降低人员流失率——虽然，两者并不矛盾

笔者有幸见过罗森的门店运营手册，有关食品安全、现制、运营、陈列、纪律、清洁卫生、进销存管理、人员管理等方面的诸多内容，如A4纸大小的手册，一共三本，每本至少有一两指节的厚度，这三本手册，基本涵盖了日常前面讲的店面的所有工作内容，可以作为考评标准，另也可以是工作指南，哪怕是一些经验不足或者是刚刚晋升的人员，在认真研读和学习手册内容之后，店面实习的过程中，也能快速成长，成为独当一面的优秀员工

据笔者了解，基本连锁经营的，特别是直营或者是肯麦一样代运营的模式的公司，基本都会有比较明确人才的培养体系，也会在工作中和门店里有比较明确的运营管理手册和工作指引，有几次笔者去的比较早（刚开业）和比较晚（已经收拾的差不多，马上要闭店了）的时候，发现肯麦或者是7罗全等的店长每天都有规定的运营报表要填写，在来货和订货方面，都有非常明确的一成之规，基本都能保证按标准化流程操作，这应该是运营管理的根本基础了吧

前面说这么多，笔者想说的是，培养合适的管理人员，从宏观角度来说，要分人员本身和工作流程两方面来考虑，如果对于人员培养的内容没有问题，那么是否是工作流程出了问题，或者说既有的工作流程需要进一步完善和调整，以确保晋升的基层管理者在工作中可以顺利、流畅、有条不紊的工作，而不是单纯的能力提升之后，做“救火队长”或大管家，要知道，基层门店的管理者，重点的工作还应该是在门店的有效管理运营和业绩提升上，其对于相关岗位的了解和熟悉，也是为了更好的提升运营效率而准备的，这一点是与普通员工本质性的区别，也是为什么问题中会提到，原来理货三个月那么艰苦都能坚持下来，现在做店长相应轻松了些反而放弃了？因为有些工作如果实在无能为力或者力不从心，且没有进一步支持其做下去的动力，如改善的汇报和调整渠道，如较大幅度提升的薪资等，都将直接影响人员的留存比例

再说说培养合适的基层管理人员本身的问题，众所周知，基本的流程就是【选、用、育、留】四个步骤，每一个步骤都是联动的，相互有很直接的关联

选——其实从公司准备社招或者校招的时候，就已经开始影响到后面的连续工作了，要知道，很多基层的店长都是从基础的岗位中选拔出来的，如此，在最开始进行社招或校招选拔的过程中，如果仅仅是单纯为了满足当下工作/岗位的人员需求，没有充分考虑到后续可能的晋升或者是人才发展的话，也很容易造成后续的【选人】的问题——准备晋升店长的候选人水平不够或参差不齐，甚至可能无人可选，

当然，从人才成本和公司总体预算角度考虑不可能每一个基础岗位在招人时，都要按照未来发展成店长、经理、总监的可能去培养，至少相应的比例要按照公司的需求和发展的规划进行调配，这就要求人资部门，特别是负责招聘和人才培养的岗位对于公司发展战略规划有比较详尽的了解，人资部本身对于人才培养要有结合公司发展规划和市场布局规划的匹配性计划，这样才能保证正常的基本人员供给

用——众所周知，不是每个人都适合做管理岗，也不是管理岗都适合从一线人员中选拔，这就涉及到至少两方面因素——社招和培养的比例，以及如何选拔匹配的管理岗人员，可以说，社招的一些店长能在公司内部起到活水和鲶鱼效应，当然也能对于现有人员有一定的思路启发，而对于现有人员的选拔来看，也要结合匹配的岗位胜任力标准和能力评价体系，这就对人资部提出了更高的要求，这种标准不仅要由人资部结合公司发展需求进行岗位能力评价设计，也需要结合实际业务运营需求进行岗位要求的修订，更需要及时跟业务运营管理部门沟通和确认，确保选人的合理性，用人的匹配度的提升

有的公司可能只有在需要的时候才会考虑选拔店长，这就容易造成了时间差，如果在日常最开始，或者一个长时间周期内，一般是至少半年、一年内就定向，针对性的结合市场发展规划进行岗位用人的培养，将会使的候选人可以有机会进一步全面，深入的了解不同岗位，在门店岗位中能有比较深入的了解和感知为以后的进一步提升打好基础

育——注意培育和培训的区别，笔者在日常的人才梯队项目中，最经常讲的一门课程就是《管理者角色定位和认知》，在授课之后，也会经常下到门店和候任管理者进行沟通和交流，从管理能力、技术、思维理念等方面与之交流沟通，并适时做好辅导和指引，确保在管理技能上，学员可以有一个比较全面的提升，毕竟专业技术的培训已经很多了，在不同岗位轮岗上也有了很深入的掌握和了解，不过店长不是专业技术专家，这点是本质上的差异，所以，管理技能的培育，是要跟上且结合实际进行操作的

在培养的过程中也是要重视和了解各项规章、流程的内容，并适时考虑更新到培养的课程中，毕竟，培养店长并不仅仅是让学员知道怎么做店长，关键还在于门店业绩提升和开源节流，同样的，不同类型的门店的管理也有一定的差异和变化，所以，针对性和普遍性的调节也是在培训中需要重点考虑的

留——特别关键的内容在于，留人要留心，留心要留情，不仅仅是感情，还有对于公司的各种心情，这也应该是人资特别需要注意的，包括但不限于有关激励政策，机制体制，以及对于人员晋升和个人发展的关照，在不同的发展地图中，也要考虑到个人的发展的重要策略，毕竟，相当多一部分这种连锁门店人员离职的主要因素，除了钱和工作内容的平衡之外，还有很多，是和个人发展直接相关的，你总得给人一个在你这做十年二十年店长的理由，也要让人能看到可以向上发展的机会

综上，不难看出，除了人资本身的专业技术内容之外，结合公司发展，结合企业需求，个人的发展等多方面，都是影响到实际培养工作的要点，这对于人力资源，特别是培训的小伙伴来说，是一个非常大的考验

所以，这种实用性很强的培训工作中，不仅仅要考虑到培训怎么做，还要看人才发展有什么样的方向，和培训后人员到底能干什么活，才是最关键的

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