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说白了，不论什么绩效模式，本质就是设计各类目标及达成目标的标准。因为，对老板来说，达不成目标，或不能促进目标的达成，再“漂亮”的指标都没用。
而目标的设计来源不同，从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等，最终形成公司级、部门级、岗位级目标。
公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。
但从我个人的实操经验来谈，本质上就是营收、利润、成本三个方面，因为这三个直接体现公司的发展情况，关系公司的存亡。而其他的目标都可以归到各部门，只是说重要程度上升为公司级。
例如：某企业新一年的战略是扩大市场占有率，那么市场占有率具体提升多少即为公司级目标，而围绕市场占有率分解出来的老客户销售、新渠道开发、老产品升级、新产品开发等就分解到部门级目标了。
部门级目标也即团队目标，一般直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解，上面已经讲过。而相对于研发部门来说，目标设定主要围绕以下几个维度：
1.老项目、现有项目、新项目
2.项目数量、项目进度、项目质量、项目成本、风险把控
常用的指标有：
研发计划完成率、研发验收一次通过率、产品故障率、技术方案差错率、技术支持计划完成率、技术改良数量、产品用户满意度、新产品收益、研发成本控制率、科研项目申请成功率等。
另外，体现技术创新竞争力有两个指标分享给大家：
1.新产品产值率
指一定报告期内新产品产值占企业产品总产值的比率，用以衡量企业技术创新程度、创新竞争力。
2.新产品利润贡献率
指新产品的利润总额占全部产品利润总额的比重，反映了新产品所带来的效益情况。
两个指标结合分析：
两项都达成目标值，说明新产品研发成功，研发部绩效较高，企业创新竞争力较强；
新产品利润贡献率达标而产值率不达标，说明已研发出的新产品价值较高，研发部应加大研发投入，扩大新产品数量，进一步提升企业创新力；
两项都未达成目标，说明研发部绩效较差，企业的创新力较弱，总经理应会同营销总监、研发总监，分析状况，总结原因，及早提出对策并落实改善；
新产品产值率达标而利润贡献率不达标，说明对于新产品研发投入较大但质量与效果较差，投入成本并未带来应有的收益，企业损失较大，研发总监应及早总结原因，改善部门现状
岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等，具体就不再赘述了。
最后，从考核周期上来说，研发类员工一般按季度考核较多，那么部门级的目标建议半年度考核一次。
拿你有的，换你要的。这个世界一直如此，很残酷，却公平。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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11楼 秋秋2011
指标无非几个角度，多快好省..
10楼 kjfvjv
一般是看项目
9楼 S_1326268885
这是一篇比较落地的分享
8楼 群创光电招聘
有用，收藏
7楼 小北同学
打卡
6楼 乱人心Triste
国内企业的研发要加把劲，不要这个技术有空白，那个技术有空白。被人掐住了咽喉。
5楼 蓝风1
值得参考
4楼 532431104
学习
3楼 灬沉醉
2楼 九公主124
软件工程师，不是程序员吗？
1楼 大卡
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11楼 秋秋2011
指标无非几个角度，多快好省..
10楼 kjfvjv
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9楼 S_1326268885
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8楼 群创光电招聘
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国内企业的研发要加把劲，不要这个技术有空白，那个技术有空白。被人掐住了咽喉。
5楼 蓝风1
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