并购业务团队关键在融合发展

作者人资之道刘洪更新于：2022-05-17 14:15 23463

内容来自 2022-05-18 打卡话题观看本期直播

【案例分析】公司并购了一个小团队，HR应关注哪些问题？

我们企业最近并购了一家小公司，一个几十人的小团队。该公司与我们做的是同一种业务，并购后最初会作为一个部门来进行管理。作为人力资源经理，老板要求我妥善做好双方对接工作。请问各位大咖，我应该如何如何妥善处理？重点关注哪些事项呢？

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摘要：文化、业务融入，团队建设与管理促进新团队融入大家庭。

同业务新的团队加入，输入新的血液，增强有生力量，开疆拓土，可喜可贺。

这么一件大事、好事，当然要有隆重的仪式感，和有关部门商量，并向老板请示确定开一个欢迎新团队加入的大会活动，场面大一点，热烈一点，全员参加，老板与高管悉数参加。总经理来主持欢迎，新团队负责人作代表发言、表态；公司员工、管理人员代表分享在公司的成长与收获，董事长在作最后的重要讲话鼓劲。让新人们倍感热情、重视，也从老员工的分享中或许能预见自己以后的一些发展，心里多点底气、信心。

接下来，HR、职能部门自己来显身手，开始新团队的集体企业文化、制度培训。从行业发展、公司成立、发展大事记、光辉业绩与荣誉、使命、价值观、发展目标与愿景等；行政、后勤、总务等规章，人力资源培训、薪酬福利、绩效管理、员工手册等制度；财务差旅、成本报销、管理办法、流程等。除了宣讲，新员工参与讨论、提问有必要的，以此让他们对企业架构有基本的认知，到底是什么样的一个公司，组织构成怎样？有哪些是倡导的，哪些是禁止，甚至是红线不能违犯？出差办事有哪些要求与注意事项？培训下来，他们才不对这些最基本的东西茫然，心里更踏实，才有初步的了解，融入。

职能部门这关完成后，业务部门也要登台唱戏。尽管是同一业务，也会各有千秋，这需要业务部门分管领导把新、老业务部门招集在一块，谈不上学习，主要是共同来探讨业务问题、模式、流程，大家在这方面的经验、点子都可各抒已见，这是业务方面的总结、分析，同时也是不同业务部门间的沟通、交流，拉近距离。甚至，在会上，这些部门间还可先自发讨论、结队帮抚，也即优秀的老业务部门也主动事体帮扶新的业务部门，以至到一对一老人带新人，这样就初步实现部门团队在业务上的熟悉、融合。在此基础上，由分管领导听取新业务部门他们的想法、建议、业务发展计划、目标，并分析后予以确定，还要对业务工作的开展、协调，老业务部门提出具体要求。这样新业务部门了工作的方向、目标，再加上相应老业务的帮带，开展起业务来也就更有的放矢，有序顺畅。

对新团队负责人以及团队关重人员，人资也要更多单独或一起开小会，跟他们沟通团队的情况、情绪、动态，帮他们分析解决这当中融合的问题、矛盾，助他们团队建设的计划、目标、措施，让他们能有心有力把团队带好。在这些过程中，人资与该负责人等要彼此多沟通、反馈部门人员的动态，业务达成情况，反映的问题等等，使之及时分析、处理。人资更是要主动、督促多去了解、沟通、跟进、协调这些初类问题，如果系重大集体、面上的重大问题，更要报公司高层及时解决处理。

在对新业务部门初步熟悉、融入的情况评估可外出开展业务后，由分管领导把新业务部门叫在一起，搞一个简短的出征动员，肯定大家对公司的认知、熟悉、进步，以及提出的一些可行、很好的建议，相信大家的干劲、能力，在之后的业务拓展中，会出彩，实现既定目标。新业务团队前行在新的征程中！

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