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虽然收购的是几十人的小公司，但是麻雀虽小五脏俱全，各部门应该都有，就算没有，该有的职能应该都是健全的，那么这些部门的职能、人员怎么安排？
所以，第一件事就是要“了解”，深入了解企业的实际情况、人员架构、特别是核心骨干员工的情况、人员思想状态等，做好各项盘点工作。
建议以事业部的形式进行过渡，前期财务独立核算，按往常一样正常运营。同时，总公司成立工作小组，特别是财务、人资要入驻进去。
那么，从HR的角度来说，如何做好并购公司对接工作？除了各类人事档案资料的整理，则要考虑三个方面的融合，制度融合、人员融合、文化融合，以减少人员动荡，保障正常营收，实现平稳过渡。
1.制度融合
1.1公司级主制度
涉及招聘管理制度、薪酬福利制度、绩效管理制度、培训管理制度、考勤管理制度、员工离职管理制度、人事档案管理制度等。
这些制度都涉及员工的切身利益，特别是薪酬福利（与总部同岗位薪酬福利水平、带宽等对比）、绩效考核（是哪种考核方式、考核流程、考核指标、考核标准等）、考勤（一天几次卡、销售打卡要求、加班流程及怎么算等），HR要做好盘点分析，并给予融合建议，特别注意同岗不同酬的问题。
1.2部门级制度
各部门职能、岗位职责、作业流程等梳理，与总部有何不同，是否要进行完善或直接套用总公司的。
各类制度确定了后，要及时的宣贯、培训，并安排考试，让大家尽快记，然后在实际运行中磨合，并针对实际运行中遇到的普遍问题再针对性培训。
2.人员融合
2.1被收购公司人员
做好人才盘点，对关键人才要进行重点关注与保留，对影响企业稳定与发展的人员要坚决、快速剔除。
2.2两方公司人员
举办企业活动、团建活动，创造更多的机会、环境，让两方人员互相认识、了解、熟悉。例如：同类职能部门，总部的团队主动带被收购公司团队人员团建；两方公司管理层团建；全体员工大会、各类座谈会等等。
3.文化融合
是互联网型文化、狼性文化、江湖文化、家族文化还是官僚文化等等，不同的企业文化属性与基因肯定是不同的。因为构成文化的企业领导人风格、制度体系、行为标准、员工构成、发展历程等，造就了不同的企业文化。
要开展系列文化培训、活动，宣贯总部的企业愿景、使命、价值观、发展历程等，让新收购的公司员工不断的了解、接受新的企业文化，并产生最终的适应、改变。
PS：除了人资相关，财务相关必须由财务牵头，专业的人干专业的事，HR别越线，更别最后背了锅。
给时间时间，让过去过去，让开始开始。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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9楼 丿韋丨丶師爺
减少不良冲突的影响
8楼 浪子辉辉
打卡
7楼 冷冰丫丫
先和老板明确一下并购的目的，意义，人员处置建议等等，然后逐个谈话了解员工心态。再有针对性进行行动。
6楼 lxqvddp
制度自信、文化自信...
5楼 tom更好的
取其精华去其糟粕
4楼 请疯者
道理就是一些简单的大实话。
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找到志同道合的
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