摘要：解铃还需系铃人，部门领导搞不定下属，只要不过涉及违反公司规章制度的事儿，特别是部门工作上的事情，都应该由部门领导全权搞定，HR可以与部门领导交流感想、心得、工作思路、所闻所见等，安慰、启发是可以的，但“代劳”切不可为。
部门领导搞不定下属，来找HR帮他解决，对此，我是这样想的：
1、先让他说过够
他这时来HR这里，气肯定还没有消，如果直接商量解决办法，肯定还不是时候，不如：
先说“来，坐坐坐，莫生气，喝点茶，慢慢说”，然后一边喝茶一边听他吐槽，HR只听和点头，绝不说他对或错，也暂不说他下属的对与错，只是一个劲儿的听，如果能够边听边记录，当然是好。
2、再交流几个问题
听他说完后，HR可以与他交流以下几个问题（如果在他前面吐槽过程中说及的内容，就不再重复）：
1）流程有规定吗
与客户的沟通流程，销售部有相应的纸质文件规定吗，或者在会议或某些场合中要求过吗，对本案当事员工进行过相应要求/培训吗。
如果有类似的要求，员工不按要求操作就有错，如果没有要求过，就另当别论。
2）了解客户没有
该员工与客户沟通了，客户有啥感受或反映，作为经理，在对员工进行交流或制订改进计划前，是不是应该首先了解客户的反映，听听客户怎么想、怎么说、有什么建议或意见等。
如果客户觉得不错甚至很好，那改进计划就多此一举，如果客户也觉得有改进之处，那还是应当以客户需要出发展开工作。
当然，了解情况时，要让客户讲出真心话，是需要真诚、礼貌，还需要多费一些口舌。
3）其他员工怎么沟通的
销售部的其他同事，在与客户进行沟通时，是按照什么流程，以前出现过类似该员工的操作没有？出现过哪些状况？
或者说，该员工的沟通流程，如果在其他同事看来，是不是有不足之处？也就是说真理总是掌握在多数人手里的。
4）结果怎么样？
员工与客户进行沟通的目标是什么，是想达成什么效果或目的，现在的结果怎么样了？
也就是说，作为领导，在某些工作的过程没有详细或明确规定的情况下，只要不产生过多成本、过长时间，领导是可以不太计较下属的工作过程，主要关注其工作结果。
那么，该下属此次与客户沟通的目的达到没有、效果如何，总是可以评价的，如果好，加之又没有规定“流程”，又何必计较过程呢，如果效果不好，或者规定了“过程”的，那就要追究和制订改进计划了。
5）不能戴帽子
员工对自己的工作有想法或主见，应当是好事儿，毕竟销售工作确实需要不少开拓和创新情况。
员工坚持自己的做法，对领导某些安排不认可，其实也是非常正常的，这就需要领导从理论、实操、利弊、历史、时间/费用成本等多个方面来给予说明，而不是强行让下属接受自己的思想和做法，如果不接受，就说“不服从管教”也是不恰当的。
6）让他自己反醒
员工工作过程、细节、结果等怎么样，效率高不高、费时长不长、费用如何等，其实，员工自己是最清楚的，作为上级，如果直接指出存在问题，如果不太注意语气、表情等，面对某些个性比较真爽的下属，可能就会产生矛盾而不太容易让下属接受。
相反，如果用启发式思维引导下属去思考细节、方式方法，效率、费用、用时等是不是更经济等，还有哪些方式可以优化，让下属主动讲出来，让他自己动脑筋，而不是领导“代劳”式的直接告诉他，就是让下属自己讲出“领导心中想说的”，这样的方式，下属就容易接受，执行或改善起来也容易。
其实，这与老师教学生、家长教育小孩一样，如果直接说“你这里不对那里错了”“应该怎么样怎么样”等，即使他内心知道自己错了、想接受你的做法，一听到你的某些语言、感受到你做法，很可能立即是产生抵触，特别是现在新时代的员工，特别有个性，如果直接来，想效率快点，很可能适得其反。
3、自己可以搞定吧
通过交流，经理的气也应该适当消了一些，还可能明白了一定道理或某些更有效的方法。
这时，HR就可以更进一步交流：这事儿，还得由你来搞定，不能由别人来代替，否则，那个员工，今后还会不服。现在有什么方法、信心来处理这件事吗，再交流一下。
然后听听他的想法和打算，不管他怎么说，只要他愿意再去沟通或交流，HR都要肯定，另外，随时做好后援的准备就好。
让经理去搞定下属，是HR必须要坚持的，不到万不得已，HR是不宜出现在他们交流现场的，这对经理在员工当中的威信是一种削弱。
4、HR可以旁听
如果该经理对自己再次单独与该员工交流不太有信心，那么，HR也可以同意一同找找该员工沟通，不过，HR只是旁听，一般不参言，主角还得是经理自己。
HR坐在旁边，他们可以更有礼节的交流，HR可以事先要求“对事不对人”的原则，不能出现争吵、骂人等，否则按规定处理。
这样，他们的交流就可以在一定限度内进行，就更可能达成一致意见。当然，如果该员工油盐不进，也不必当场发火或怎么的，可以事后再来想办法对付，包括组织培训、调岗等，总之，办法不少的。
如果经理当时控制不住情绪而发火或使用了过于直接的操作方法、语言等，HR要立即劝导，控制住现场，甚至让交流暂停都是可以的。
出现过急的情况而交流暂停，HR可以立即找以负责销售的副总反映情况，与领导一起商量解决办法。
人家是让HR帮忙的，而不是“代劳”，如果HR接过来直接找该员工交流，一是了解事情真相的过程很长，二是HR对某些事项并不专业，三是即使搞定这件事情/经理在部门中的威信也会受到影响，四是其他部门遇到类似事情都可能找HR代劳/HR忙得过来吗/HR专业吗/部门负责人成长成熟和职责如何体现。
所以，类似事情，我认为，HR切不可代劳啊。
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15楼 毅行
再学习！
14楼 坚持走在成功的路上
打卡，只不过有时候部门负责人主观情绪太不好了，自己不喜欢的下属总是想办法弄走
13楼 一盐一糖
打卡
12楼 LINGLING000
很多人把绩效面谈当成找责任，情绪就会有偏差
11楼 于洋
这也是很多管理者做面谈喜欢打哈哈的原因
10楼 qingtian123
谢谢老师分享
9楼 baobeiyt
建议很不错
8楼 xiaoruo526226999
HR要做的是减少冲突影响，以及给经理一些绩效面谈的建议。
7楼 angel07577
对事不对人，知易行难
6楼 周多想
绩效面谈有方法
5楼 会上树的小猪
老师说的对，先倾听，一来了解事项，二来让员工有一个宣泄的出口
4楼 高静1111
通过一件事情，好的HR可以同时提高领导和员工的能力，而差的HR会把事情搞得越来越僵。
3楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第10个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 任野
立于实践的总结，很有启发意义。
1楼 菁苹果
针对提出的问题，委委道来式的提出解决方案，读起来身临其境，仿佛自己是这件事的HR，正坐着与销售经理探讨，顺着思路，成了个意念入局者。
秉骏哥李志勇
@菁苹果：嘿嘿，谢谢认可。