干部任用要有章法

作者 LHYX胡许国 2022-05-20 18:12 27349

内容来自 2022-05-23 打卡话题观看本期直播

我们公司今年扩大了生产规模，多了十几个中基层管理的岗位出来，老板说公司那么多优秀的老员工，这批管理者可以从他们中提拔起来。他们对公司有忠诚度，认可企业文化也有熟练的操作技巧，基层管理岗位用老员工利于工作的开展，也能激励他们更有干劲。想问下老师，内部竞聘的流程是怎样的，在竞聘的过程中要特别注意哪些方面呢？

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摘要：我们企业对于干部的任用，肯定要有一定的原则和要求，要有一定的程序和流程，也就是我们选拔任用干部一定要有章法，这样才能将我们用错人的风险降到最低，有效地保证企业整个组织的利益。

看到今天这个打卡话题呢，我回想起培训和辅导过的上千家企业，基本上多数的企业在辅导之前，对于干部的提拔和任用都会存在各种各样的问题，包括像话题案例中的企业老板一样，企业因为规模扩大，从而“多了十几个中基层管理的岗位出来”，然后老板便决定“公司那么多优秀的老员工，这批管理者可以从他们中提拔起来”。首先，我们不能说这种做法是不对的，从企业内部提拔干部是一种非常好的方式。但是，一个人是不是作为员工是优秀的，就一定适合做干部呢？我们在选拔的过程中应该注意什么呢？

关于这个问题呢，我结合这些年操盘管理企业的经验和后期辅导企业的经验，给大家简单地分享几句。

我们企业对于干部的任用，首先肯定是要有一定的原则和要求的，对吧，我们不可能什么人都是适合提拔成为干部的，那么，我们企业对于干部的任用或者布局都有哪些原则和要素呢？我建议主要有这样三个方面。

首先第一个，就是我们想要提拔的这位候选干部，他自己本身有没有想做干部的意愿，还是说他只想在自己的专业岗位上从事专业技术的工作，所以，我们首先要求他必须是要主动申请的，当然了，我们在企业实际操作的时候，在他主动申请之前是要和他进行一个提前沟通的，让他知晓这样的一个事情，但是在流程操作上是要由他自己主动提出申请的，再由企业组织评审和面试，之后再做出任用的决策和公示。

那么第二个呢，就是我们想要提拔的这位候选干部，他有没有这样的能力来做这个岗位的工作，也就是他的能力是否能够胜任我们要他承担的这个岗位的要求，那我们就需要对岗位的具体要求设定一些详细的标准，关于这一点，我会在另一个专题中和大家分享，就是我们选人要有标准，有了标准呢，我们就有了一个尺子去衡量这个人才，衡量他是否跟我们的岗位是匹配的。

还有第三个呢，我在前面也跟大家提到过，就是我们想要提拔的这位候选干部，他的能力跟我们的岗位要求是非常的匹配，但是除了他的能力之外呢，我们还需要关注他的品行、他的价值观，一定要跟我们企业的文化导向是一致的，因为我们都知道，管理干部对于企业和团队的影响是非常大的，比普通员工的影响力要大得多，如果一个干部的品行和价值观不正，那他的能力越强，他对企业所造成的危害就会越大，也就是我们在管理上通常所说的野狗型员工。

所以说，为了能让我们更好地选拔好、选拔对、选拔准我们的干部，那我们就需要有一套科学、规范的干部选拔和任用的程序，来帮助我们达到这个目的，否则，我们除了凭感觉、凭个人喜好之外，还能有什么更好的办法么？这显然是不对的。

干部任用程序在企业里，像大点的公司里面，它都是会有一个程序的，但我们有些公司呢，在这一块的话，就有时有，有时没有。比如说，有的时候晋升是老板说这个人可以，然后这个人就提升起来，或者是他直接向老板举荐了这个人，然后就提升起来了，没有任何的程序，然后直接就晋升了。大家觉得，啊？原来他已经晋升了，都不知道哇，连个公告都没有。这种现象是不是在很多企业都会发生？那有些企业，它的晋升就会做得比较规范，比如说，什么级别到什么级别，比如基层的晋升是到哪一个权限，哪些人参与，要不要自荐，还是他荐？各方的权利是什么？然后，比如说到了中层，那么他又应该是一个什么样的一个晋升的流程，然后他的标准，谁能够决定，哪些人决定，等等这些，那这个就比较规范，就是权力它可以分散，不要过于集中。其实包括面试它也是一样的，你在内部选拔人，它其实也是一个在选人的过程，跟你外部的面试其实也是一样，都是选人的过程。

那你可能会讲，我外面选一个人用错了，但是我是有试用期的啊，损失也不会很大呀，但是你选人选错了，你需要有培养成本，你有管理成本，你有各种的成本，你这个错误所要承担的这个成本它是非常大的。那么如果这个人是干部的话，干部你用错的成本就更大了，因为他带的是一个团队，你用错了，可能下面的核心人才都会流失了，对吧？而且，然后你觉得他不合适以后，你又把他降级了，这个人也可能会走了，因为他面子挂不住。所以呢，这个错误我们尽量不要去看错，那尽量就是保证它的一定的准确性。

更为关键的是，我们在干部任用的时候，最好要强调的是三权分立，其实现在很多优秀的公司也都是这么做的，包括我们所辅导的企业也是这样去设计的。那么这个三权分立它具体是怎么做的呢？限于篇幅，我在这篇文章中就不和大家详细地介绍了，有兴趣的同学可以关注我，过一段时间我会有一个《系统化批量培养管理干部》的专题讲座，将会在三茅的平台上架，其中就有关于这部分内容，届时我将跟大家详细讲解如何实施三权分立的做法。这里，我先简单地和大家介绍一下这个“三权”指的是哪三权。第一组权，叫做“建议权和它的否决权”，第二组权，叫做“审核权和评议权”，第三组权，叫做“否决权和弹劾权”。

要注意，每一组权力的拥有者都是不同的，我们一定要将权力分散，不管你们企业的干部是否已经是训练的非常成熟了，你也都不要把一个干部的任免完全交到一个直接上司的手上，更何况，你们大部分企业的管理干部都不是很成熟的情况下，在这方面的干部任用上，我们是绝对不能够做过多的放权的，那这就涉及到了比如说我们的创始人、我们的CEO，到底什么东西是我们应该要自己去亲自去抓的，哪些东西是我们可能是要放手的，这个一定要搞清楚，一定不是把这个权力下放到用人部门，或者下放到HR部门。

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