绩效面谈是重在“绩效”还是重在“面谈”？

作者吴飞强 2022-05-21 14:37 24769

内容来自 2022-05-24 打卡话题观看本期直播

销售部经理前两天找我反馈了一个情况：他们部门有位员工对绩效面谈中谈到的绩效改进问题不认可，销售部经理说员工跟客户沟通的流程是不对的，还给员工制定了绩效改进计划，但员工认为他的流程是没问题的，而且也没客户投诉，不接受改进。
现在销售部经理很生气，说员工不服从管教，让我帮他解决这个问题。我想问下老师，这样的情况我要怎样处理才比较好呢？

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摘要：对于绩效面谈结果不认可由于员工的问题可以给员工提供数据证据和关怀来说服，晓之以理、动之以情。相信这个问题也会很快杜绝掉的。在很多中小微企业中，在实施绩效管理的过程中，大部分会将绩效考核的目的和用途简单化，认为绩效考核就是打分、评比、发奖励。这样就会对公司的后进员工或者能力和技能相对比较弱的员工出现了考核指标不公平的情况，最后大多出现的情况就是每次拿奖的就那么几个人，好的很少，差的越差。这个其实就失去了绩效考核和绩效面谈的意义。

员工不认可绩效改进问题出在哪里？

根据案例中的信息，因为员工认为他的流程是没问题的，而且也没客户投诉，不接受改进。

说明我们在绩效面谈的环节中没有拿出来可靠的依据证实员工的结果是有问题的，没有让员工对考核结果信服。

到底结果需不需要改进？

员工对绩效考核与改进意见不认可，其结果是可能有员工个人的原因，考核指标的理解或者结果有异议，但也有可能跟绩效面谈的人有很大的关系，还有可能跟考核本身的有关系。但根据案例中提供的信息来看，整个销售部门就只有一个员工对绩效的考核结果和改进不认可，其它员工没有问题，这种就属于个案，那就不涉及考核制度及考核本身的问题，可能是绩效面谈人员和员工的问题。

我们先来说一个完整的绩效面谈应该如何来做：

对于绩效面谈人员1.确定好合适的绩效面谈时间。2.选择合适的场合谈话地点，并通知员工。3.收集被谈员工的具体资料数据，准备面谈内容和数据支持。4.通知员工提前准备问题，对应绩效标准，需要员工描述绩效表现，自我评估，提出疑惑和此次考核中的障碍。包括工作所遇到的困难和所需要的支持。

当这些都准备完毕后，我们要规划设计好绩效面谈的流程：

1开场：需要参与面谈者创造舒适的、开放的气氛，使员工心情放松，保障平等、轻松的交流状态。面谈者需要预先安排，因人而异，在整个面谈过程中要不断根据现场情况调整面谈的氛围。

2员工自评：需要员工简明扼要汇报考核周期内的工作完成情况，并对自己考核的结果和依据进行说明。此时面谈者要注意倾听员工描述，对不清楚之处需要及时发问，搞明白员工在考评过程中的自我认知，但不做任何评价。

3面谈者评价：面谈者根据事先设定的目标考核标准进行评价，对员工在考核阶段成绩和不足方面要呈现事实依据。让员工明白考核指标的标准和考核数据的意义。

4讨论绩效表现及改进计划：跟员工一起探讨问题产生的原因，并记录员工不同意见并及时反馈。这个过程是非常关键的，要不然就会出现今天案例中出现的问题，说明这个环节面谈者与员工没有达成一致意见。应该从双方有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面。

5 讨论所需支持及员工发展计划：这个环节双方讨论改进时所需要资源和支持，员工谈自己的职业规划或培训需求及管理的建议，然后面谈者给予发展的建议。

6 确认评估结果：整理面谈记录，同时给员工鼓励并表达谢意，双方签字确认即可结束。

以上6点为绩效面谈者需要准备和执行的流程及内容，过程中注意面谈的细节，基本上就是一次比较完整成功的面谈过程。

至于对于绩效面谈结果不认可由于员工的问题可以给员工提供数据证据和关怀来说服，晓之以理、动之以情。相信这个问题也会很快杜绝掉的。在很多中小微企业中，在实施绩效管理的过程中，大部分会将绩效考核的目的和用途简单化，认为绩效考核就是打分、评比、发奖励。这样就会对公司的后进员工或者能力和技能相对比较弱的员工出现了考核指标不公平的情况，最后大多出现的情况就是每次拿奖的就那么几个人，好的很少，差的越差。这个其实就失去了绩效考核和绩效面谈的意义。

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