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说到“师徒制”，远在非市场经济时，企业是比较普遍的存在，那个时代的师徒关系相对单纯，没那么多利益纠结，现在时代变了，要想让这种制度或项目产生较好效果，以下一些方面是值得思考的：
1、项目制：可试点
按照楼主的想法：针对技术岗、销售岗搞一波师带徒培训。
根据这种实际需要，比较适合搞成项目制，同时起到“师带徒”在公司试点和摸索的作用，为今后在其他岗位采用类似做法提供实践经验和参考。
所谓项目制，就是成立项目组，明确各自职责，其中的主要人员更要清晰其责权利，项目起止时期，过程有些什么工作内容、如何实施、工作目标、合格标志、定期检讨、有奖有惩等。
虽然师带徒看起来属于培训之一，似乎是HR部门的事情，但涉及技术、销售等部门，加之与公司今后某些工作开展相关，所以，成立以HR、相关部门负责人、公司高层为主的项目制组是非常必要的。
2、主要内容
师带徒项目或方案的主要内容，可以有：
1）目的意义
这个是任何方案必需的开头，基本是套话了，这里不多说。
2）项目成员
根据HR与公司领导讨论的结果来定，组长可以是某高层，副组长建议为HR/技术/销售部门的负责人，HR部门的直接工作人员为联络员，相关师傅、徒弟等为具体实施人等。
3）职责
以上项目成员各自职责，师傅、徒弟的职责/权限/利益也需要明确，否则，尽心与否、结果好坏不好约束，差不多就是类似项目考核的做法。
4）工作计划
这个项目周期是三个月还是半年，这个过程有些什么主要工作内容要实施、推行，是必须要提前计划好、逐个推行、检验、考核的，不是走到哪里就算哪里。
5）检查监督
推行过程或者某工作实施中，HR、公司领导、部门负责人等可以随时检查、监督“师徒”的工作态度、推行进展、结果情况等，也可以找周边其他同事了解相关情况。
6）奖励惩处
每项工作，达到什么算合格、优秀，包括过程不出哪些问题、结果达到什么水平等，不合格时，师徒如何受惩处，优秀时，对他们怎样奖励。必须要明确，提前做好预算。
7）定期总结
项目计划，一定有不少项目节点，这是一定要及时进行总结的，也就是项目组要召开总结会，总结经验教训，完善或修正项目计划等。
如遇师傅或徒弟或其他项目成员有重要问题需要临时解决处理，项目组也是可以召开临时或小范围会议，及时妥善处理问题。
当然，项目整个结束后，也需要对项目开展的方方面面进行全面总结，为今后类似的管理工作提供借鉴。
3、重点是“责/权/利”
这里主要说说“师带徒项目”中两个最重要角色“师傅/徒弟”的责权利，比如：
师傅：职责无疑就是“答疑解惑、传授知识/经验、完成项目规定所有工作”，出现与之相悖的就是没有履行好职责；权利，对徒弟有教导、指挥、批评、奖惩建议的权利，对公司管理有建议权利；利益，根据公司对该项目的重视程度，可以在“徒弟优秀时给予奖励/加薪晋升或绩效考核时加分”等，相反，也可以给予惩处。
徒弟：职责理当是“服从公司和师傅的合理安排、完成项目规定的所有内容、有疑问及时请教”等；权利，对公司或师傅的违规管理有提出建议的权利；利益，表现优秀时，在奖金/考核时应有体现，相反，较差时也要有惩处。
对师傅和徒弟来说，这是吸引或约束他们的重中之重，必须要具体、详细、可操作，制订时，最好要有他们的参与、讨论和最终同意。
4、灵魂是“工作计划”
针对技术、销售，各自要开展哪些具体的“带徒”培训工作，各自无疑是有区别的，有共同的课题或内容，也有不同的部分，一定要分别制订计划。
这个计划，最好量化明确，比如：什么内容、何时进行、在哪里、用什么方法/方式、徒弟掌握或学习完成的标志是什么、怎么来检验或考核、理论/实操如何测试、优良中差如何评价等。越细致越量化，越好操作。
5、多倾听意见
计划都不如变化快，师带徒按照工作计划推行过程中，难免遇到许多非常现实和具体的问题，要较好落地项目，HR、部门负责人、公司高层走出办以室，到师傅、徒弟中去，到他俩具体的“带领”和“学习”过程中去，既在定期的沟通总结会，也有临时的交流，还有从周边其他同事处了解相关情况。
只有多听、多看、少下车伊始、少乱指挥、多讨论、少一张嘴说话，项目在“实施中优化，在优秀中推行”，项目实施的效果就能够得到更好的保障。
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是的，先不要大规模搞，不然到时又是一地鸡毛。
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师带徒，对师来说，是一种荣誉。
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学习了
2楼 痘痘小姐
在实际操作中，师傅的性格，传授能力都会影响到实际的培养效果，HR对有这方面落点的师傅应该进行适当的培训，用时髦的话说叫“赋能”。
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