做为领导：思路要清晰、方法要对路

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-07-19 11:40 22119

内容来自 2022-07-20 打卡话题观看本期直播

公司营销部门新来一个领导，理论特别厉害。但是他本人很少涉及具体化工作，也不进行工作拆解。常常不顾实际情况，强行布置任务。下属遇到不理解或者不懂的问他，他也只会让下属自己想办法解决，从来不提供方法或者思路。现在导致他部门的员工纷纷来跟HR诉苦，说部门的事情安排得一团糟，多了很多任务不说，还有一些是自己不熟悉或者没接触过的任务。
牛人老师们，面对这样的情况，我们HR部门要怎样应对员工的诉求，用什么方法解决这个问题呢？

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摘要：理论强、实操差的领导，不能一概否定，既然招来，就要给予一定的时间来提升“弱项”，上级领导出面提出一定要求是非常重要的，再经过一定期限，改善效果好的留下，否则劝退，毕竟企业的管理者都应当是“实践型管理者”更好。

面对营销部员工的前来诉苦，HR要保持冷静，切不可贸然全部听信，更不能一边倒的采取某种做法，这都是不成熟HR的表现。为此，建议如下：

1、引导诉苦员工

员工诉苦主要涉及三方面，不妨小引导如下：

1）部门安排一团糟

这个“糟”，是站在员工角度看待和认为的，如何见得呢？有什么事实、证据、现象来佐证呢？或者同样的事情在这个部门来的前后有什么区别呢？

糟的程度，不同的人理解和认识不同，有时候这个“糟”，说不定就是领导故意要的，还可能是检验员工自主自觉管理的水平，所以，要看程度和具体工作、事情，不能一刀切、一概而论。况且，即使真“糟”了，也不能由下属品头论足，否则，领导威信何在，员工自由散漫风气必然盛行。

所以，面对员工的诉苦，即使HR去调查和掌握了确凿证据，也不能倒向员工一边，更不能口头上支持他们的说法，而要从部门整体工作维护、做好本职、服从安排、管好自己等角度去引导和劝说，至于领导的事儿，公司自然有管理的领导，不必操心。

2）多了很多任务

公司在发展，工作要创新，任务增加是难免的，下属工作或任务不增加，难道只增加到领导头上，这显然是不合适的。

相反，我认为，能够为员工任务、工作量考虑增加的领导，是不错的领导，难道那些维持或减轻员工工作的领导更好？

让员工忙起来、不断迎接或挑战新工作，是领导的任务和职责，总之，不能让员工闲下来。换位思考一下，如果一个领导或老板，看着下属或自己的员工成天无所事事、闲得慌或者就保持着原来的节奏/工作量，会有什么感受？如果是老板的话，肯定就会想到“明天公司就玩不下去了”，因为你的员工不忙，而别的老板的员工在非常忙，你不被打败，谁会被打败。

所以，HR要引导和劝说员工，要为领导分担任务，大胆迎接挑战，勇于激发自己的潜力，不断提升综合工作能力，只在实践中不断磨练自己，成长成熟才会比别人更快，抓住可能到来的机会就会更强。

3）不熟悉或没接触过的任务

熟悉或接触过的任务，那是日常工作，有什么挑战性？能做出多大的业绩？如果只愿意做这些工作，哪来新业绩，公司或部门怎么创新，怎么在激烈市场中赢得胜利？

这些任务，你不接受、我不愿意、他有意见，难道让领导一个人做？那要这么多下属或员工干什么？难道就只做接触过或熟悉的工作？

没有创新、没有新工作，员工就没有新业绩，部门就没有创新，公司就没有突破，大家都守在原来工作或业绩上，守得住吗？最好的防守就是进攻，没有创新，企业就没有竞争力。

这些不熟悉或没接触过的东西，开始时，做起来是不太顺手，也要花较多精力去学习和掌握，但只要认真对待，一旦掌握了，也会有更大的成就感，也会比其他同事多掌握一项任务，在同事竞争中，也更有优势，如果经常迎接挑战，对自己自信心树立、个人竞争力打造都是非常有帮助的，越有成就的人，越是乐于接触不熟悉的东西。

2、与新领导交流

营销新领导，刚来不久，肯定也希望与公司管理人员交流心得，也想从公司“老人”那里获得公司某些曾经的做法或对他一段时间以来的某些看法甚至建议等，这是多数新来管理人员的普遍心理。

为此，HR就可以择机找这位营销新领导交流一下工作，最好是约在周末休息时间，边喝茶边交流，时间充实，心情放松，没其他事情打扰，容易拉近关系，真诚交流，效果会更好。

HR可以先说点生活方面或开点小玩笑，然后慢慢切入主题，先认可或赞赏其“理论”了得，比如什么什么之类的，再围绕部门工作、人员、学习提升、员工谈话等方面去逐个交流，说事实、讲过程、看结果，既有理论，又有实际工作，HR只是提出问题，重点让他讲述，HR仔细倾听，不时点头，但并不做否则性回复。

然后，HR也可以那些诉苦讲一些典型的，但不能讲具体是谁说的，听听这位新领导的看法。比如：工作不拆解、强行布置、让下属自己想办法解决等，聊到细致处，还要举某些例子来说明，这样就能具体一些。但这时的交流，一定要控制好语言、表情，不能有批评、指责的味道，只是交流，交换想法。

不管过程和交流结果如何，HR都要指出，作为企业管理者，工作一定要落到实处，也就是要监督、检查员工工作的过程和结果，既要安排工作，也要指导工作，不求每项工作都会操作或者都成为整体部门最拿手的，但一定要有清晰的思路和得当的方法、步骤等。人家某些“外行管内行”的管理者，对技术或操作并不怎么懂，为什么还能管得那么好呢？不外乎就是“会管人/会用人”以及“懂得工作推行的基本步骤和方法”，相信有一定经历的管理者，都掌握了不少这方面的知识、具备好较多的经验。

通过与新领导的交流，HR可以获得他的某些看法、想法，可以核实员工诉苦的真实程度，同时也让这位新领导感受到公司和HR对他的某些肯定或看法，更希望他加强自身提高，部门工作和人员管理更上台阶，让公司领导更放心。

3、向上级领导反馈

引导员工、与新领导交流后，HR应当将情况及时向上级领导反馈，并提出自己的看法和意见。比如：建议新领导将特别厉害的理论结合公司实际情况转化为对员工实际工作的指导，不求一步到位，但一定要尽早起步，再加公司领导和其他部门的支持、配合，只要坚持下去，效果一定很好。

同时，希望上级领导能够抽时间找找这位领导沟通一下工作，毕竟HR层级所限，有的话是不方便直接与其交流的，毕竟营销部门非常重要，员工的积极性要充分发挥好，不然，影响的业绩就是整个公司的了。还有，也可以内部提升一个实战能力很强的、在员工中有相当威信的员工起来当部门副领导，这既是加强新领导班子，充实对员工管理和部门工作安排的管理，同时也是给新领导一定压力，还可以考虑将部门规模扩大。

HR怎么建议都可以，但一定要经过公司领导同意后才可以实施，在没有定舵之前，HR一定要守口如瓶的，这是HR工作的基本原则或职业道德。

4、思路清晰，方法对路

怎么叫“思路清晰，方法对路”，如果只是理论描述或程度想象，恐怕连自己都说服不了，还是小举例说明吧。

营销方面的，就不方便举了，毕竟咱是HR。那就举一个HR方面的例子说说吧：

比如，员工关系专员问HRM：怎么合法辞退员工，因为有一个部门领导想辞退某个下属。

作为HRM，思路肯定要清晰，也就是要围绕“合法”二字形成一连串的步骤，按照通常理解，就是：该员工有达到公司规章制度规定的严重违反的具体行为和事实；公司严重违反规章制度的出台流程是合法的，也就是内容合法、经过员工代表或工会讨论/公示、全体员工学习培训。

围绕以上，HRM就可以要求专员去逐一核实，然后经HRM过目和再核实，以确定是否采取辞退的办法。如果以上要求或条件都能达到和满足，那就辞退；如果有一项达不到或某些不够严谨，最好采取劝退或协商解决，以免引起不必要的诉讼。

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