国家一流专业：大型民企的人力资源变革之道

大型民企的人力资源变革之道

——深圳N公司的启示

本文比较枯燥，适合“HRD”和“准HRD”阅读、赏析

       改*革*开*放40年，也可以说是我国民营企业蓬勃发展的40年。在经历了市场经济大浪淘沙式的洗礼后，不少民企已逐渐成长为名副其实的大企业，并在经济发展与国计民生中扮演着越来越重要的角色。然而，成长未必总是意味着好事。就好比一个处于青春期的孩子，个子长了，当然看起来更高大，但同时也意味着原来的衣服小了，不合身了，这时就需要换一件尺码更大的衣服，风格也会有所不同——由原来的天真烂漫，变幻为现在的英俊潇洒。

        对于企业的人力资源管理来说，这就意味着变革。

一、大型民企人力资源变革的必要性

       1．大而不稳，迟早要垮

      发展只是意味着战胜了过去的自己，它并不等于明天的你还能够继续辉煌。如果不能确保管理水平的提升跟上经营规模的发展速度，规模的扩大往往意味着灾难而不是优势。正如我国著名经济学家厉以宁在“当前民营企业发展的困境与机遇”一文中所说：“对于民营企业来说，重要的是做精做稳。企业不在大小，精才能强；做稳才能做大，大而不稳，迟早要垮。”

       2．机制灵活，终为枷锁

      北京大学国家发展研究院院长周其仁教授人为，相对于国有企业来说，民营企业拥有体制上的优势。特别是在面对危机时，国有企业可以依赖国家的大力支持，而民营企业只能靠自己的努力打拼，“不打不拼就没有了”。

       但是，随着体制改革的深化，宏观经济环境和微观经济主体也都在发生深刻的变化。在新的竞争层面上，企业要面对更大、更强的竞争对手，竞争本身也会变得更为激烈和持久，原来仅靠机制灵活、能够快速抓住机遇而取胜的时代不复存在。相反，企业原有的管理痼疾日益暴露，并极有可能成为制约其进一步成长的枷锁。

        以我国的抗日战争和解放战争为例，在战略认识与战术套路（可以理解为企业的管理理念与管理方式）上，如果不能从早期的“游击战”适时向“阵地战”和“攻坚战”转变，“夺取大城市”就会意味着更多的牺牲和失败，而“解放全中国”，则只能是一个永远也实现不了的梦想。

        3.适时变革，重获新生

       企业发展壮大的过程，也是一个组织机构扩张、管理层级增多、人员成倍增长的过程,特别是在人员上千、资产过亿时，老板一个人就照顾不过来了。此时，他需要把重要的管理权力“分批”下放，并学会把自己由一个“日理万机”的管理者，逐渐培养成为一个运筹帷幄的领导者，要学会激励各级管理者去开创性地工作，而不是自己身先士卒。

         正如张瑞敏先生所说，原来的海尔我一个人就能“看得过来”，但现在的海尔就好比是一幢不断增高和加宽的大楼，里面的房间（部门）越来越多，作为企业的最高负责人，“你对下面发生的事情可能永远也不知道真相”，这就是“大企业病”的根源。

       “海尔目前的状况像处于高原期，而对手却都在珠穆朗玛峰上，所以我们原来的有效办法可能都不行了，需要变革企业的内部机制，尤其是解决大企业病的问题。” 张瑞敏先生如是说。

二、大型民企的人力资源管理变革之道

        “空对空”地探讨人力资源变革应遵循什么原则、应用什么理论、采取什么方法、注意什么问题等，当然能对企业实践起到一定的指导作用，但终归不如用实例说明问题来得直观。如果大家还能够触景生情，从中总结提炼出适合自己的一套理论和战略战术，那就更具应用和推广价值。

       1．N公司简介

      （1）公司基本情况。上世纪90年代初，N公司创立于我国改*革*开*放的前沿——深圳。经过十几年的快速发展，N公司先后在香港、新加坡成立海/境外公司，并逐渐成为法国的阿尔卡特、美国的朗讯、日本的爱普生和三洋等世界顶级公司某特种机加工部品的主供应商。2009年，N公司在深圳投资建成了面积近20万平米的国际装备产业园，注册资本1.68亿元人民币，总资产4.9亿，年销售额达7.9亿。

       （2）员工情况简介。目前，N公司在华员工总数约2700人。其中有2000左右的普通工人，大部分为高中或初中学历，年龄大都在30以下；总部人员和直线经理近700名，中层以上人员基本为本科以上学历，平均年龄38岁。在公司的全部人员中，除了10%左右的广东人外，其余均来自全国各地，且以湖北、湖南、江西、四川、福建等地人居多。

       2．目前存在的问题

        （1）员工层面的问题。目前，N公司员工在认识和行为上呈现出以下主要问题：

       离职原因呈现出短视倾向。仅仅是因为“年终奖不能满足期望”、“与主管有矛盾”等原因而草率离职的就大有人在，分别占40.8%和40%。

       人际关系冷漠，又不愿付出努力。尽管高达83.1%的人认为“相互之间人际关系冷漠、很难交到好朋友”，但很少有人主动去为之付出，努力去改变这种大家都不喜欢的局面。

       过多地看中短期利益。对于年轻人来说，尽管薪酬与福利的多寡重要，但长远的职业发展更为重要，而高达83.5%的员工“最看中以货币性薪酬作为激励手段”则反映出他们在利益观上的短视现象。

       缺乏等待事业慢慢成功的耐心。很多人希望通过跳槽来“短、平、快”地实现自己的价值，缺乏长远的职业发展观念。特别是众多基层员工，他们每年的主动离职率高达30.4%，几乎每隔三年就会来一次“大换血”，这显然不利于自己的职业发展。

       （ 2）组织层面的问题。N公司在组织管理上呈现出以下问题：

        中基层管理人员的培训不多。管理人员基本都是从基层干起的，这有利于管理团队的稳定。但是，由于与外界接触较少，高水平的培训也不多，导致许多管理人员素质低，管理的规范性差，很多事只能凭经验来干。尽管公司也引进了一些外部的培训课程，但培训师对公司不熟悉，培训中理念性的东西多，实操性的东西很少，因此没有起到明显的作用。其后果是：管理人员的领导力不够，说服员工的能力不强，部分人员的大局意识不强，最终会影响团队的执行力与精神面貌。

       缺乏常规的加薪机制。想要增加基薪，就只能靠职务上的晋升。由于缺乏常规的加薪机制，很多人一掌握技术就走了，我们也留不住。而且薪酬设计也有一定问题，主要表现在：新来的员工收入比资深员工还高；效益好的部门的员工比那些效益差的车间的班长还高；技术提高了，薪酬未及时提高，导致人才流失。

       需要加强职位管理与绩效考核。很多管理人员不清楚自己的职责，管理不规范，导致很多工作难以有效开展。因此，需要特别加强制度建设，加强职位管理，加强绩效考核，并以考核来推动工作的落实与开展。

       官*僚*主*义有所抬头。不少部门经理能力有限，导致工作效率低下。而且，很多小事也需要层层审批，而且部门之间相互推卸责任，传统国有企业里的官*僚*主*义越来越明显。

       3．N公司的人力资源变革

       基于上述调研结果，我们除了向N公司提交了一整套非常具体和详细的改进方案，也在其人力资源管理相对宏观的战略层面上提出了相应的对策建议,并以比较系统的方式帮助公司发动了HRM全方位的变革。

       （1）正确认识与积极应对员工心态的新变化。在改*革*开*放不断深入、国际交流日益频繁的大背景下，在大批“80后”和“90后”逐渐成为主力军的人才环境之中，企业对员工的认识与管理方式也要发生相应的变化，否则就会在无形中将自己置于非常危险的境地。

       因此，我们着意为N公司量身设计了相应的系列培训，以帮助各级管理者正确认识员工文化心态转变的客观事实；详细介绍了公司员工对薪酬、福利与工作环境等物质方面需求的新特点；着重说明了员工对关注与关心、理解与尊重、帮助与指导等心里层面需求出现的新变化；并以“理论知识+案例讨论+小组发言+讲师点评”等综合教学手段，以“套路传授+创新思维”的现代化培训模式，从观念更新与实操技巧两个方面对公司各级管理人员进行了全面培训，受到了公司上下的一致好评。

       （2）发动应急措施与制度建设相配套的HRM深度变革。如果方法得当，“头痛医脚”或“脚痛医头”当然可以快速解决现实中暴露出的问题，但只有建立了相应的制度和流程，人力资源管理中的许多问题才可以有效理顺。这是过去一段时间理论界普遍呼吁的重点，可问题的实质在于：尽管呼吁了很多年，我们的很多企业似乎还是停留在原来的“救火”的管理模式上。

       为了促进N公司在人力资源管理制度建设上实现质的飞跃，我们帮助其重点做好了以下工作。

       一是，拟定《N公司人力资源管理基本纲领》。《纲领》的拟定，使N公司人力资源各项工作有了明确的指导思想与根本原则，使公司的人力资源管理工作有了属于自己的灵魂，从而可以体现出与别的公司不同的人才理念、管理特色和组织文化。究其实质，《纲领》不仅仅是一个规范性文件，它同时也意味着向各级管理人员的授权——使大家在纲领的指导下，放心大胆地开展开创性的工作，而不是坐在那里不知所措，只好等待上级的指令。

       二是，明晰人力资源管理各主要流程。包括：人力资源规划、工作分析、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等。明确的流程，使各项工作有了规范的操作办法，同时也清晰地界定了在各个阶段各部门应完成的任务、应承担的职责，以及所拥有的相对具体的权限范围。在配套的奖惩制度下，对人力资源工作执行情况的好坏也有了相对明确的激励措施，这就在制度上确保了人力资源工作的规范化、流程化和结果导向。

        三是，创立公司培训学院。尽管不像摩托罗拉、通用电气或海尔那样知名，更没有它们那样的经济实力，但N公司的董事长兼总裁仍然提出要在员工的综合素质培养上有所作为。在我们的帮助下，N公司创立了属于自己的培训学院，初步建立了针对公司长远发展战略与年度工作重点的培训体系。目前已开始项目包括：新入职员工培训项目，经理人员系列培训项目和专业技术人员系列培训项目。

而且，针对公司员工短期导向文化心态明显的特点，我们还帮助公司制定并实施了关键人才选拔与培养的“双百计划”——在各层级管理人员与技术人员中，分别选择百名左右的中青年骨干，为他们实施综合测评，为其量身定制适合其能力、素质与性格特点的职业发展规划，并辅以系列培训，使人才的成长与公司的发展实现了有机互动。

       （3）建立自下而上和自上而下的HRM自我完善机制。上述机构与制度的建立，可以确保相关工作有章可循，但并不能保证都能落到实处，更不能保证公司人力资源管理水平的持续提高。

       为了及时发现制度的缺陷和执行中的问题，我们还帮助N公司建立了配套的HRM自我完善机制，包括：三级汇报机制、投诉与处理机制、公司内部的监测机制与第三方监测机制等，这样就确保了个别问题当时解决、普遍性的问题集中解决（以制度修订和完善的方式来实现）。当一些关键指标达到临界点时，就表明人力资源管理原有的制度体系已不能很好地适应新情况和新变化，此时公司就会启动“跳闸机制”，从而开始新一轮的人力资源管理变革。

三、结束语

       我国著名经济学家萧灼基认为，改*革*开*放40多年来,非公经济已经发生了很大变化，这印证了我们党路线的正确性，即将非公经济的地位由公有经济的补充地位提高到与公有经济共同发展，这是完全必要的，是符合实际的。

      但是，开放的政策只是民企成功的外因，持续的成功，还要靠民企实现内因上的不断完善。特别是当其发展到一定阶段，原有的管理理念与管理模式势必会对企业的进一步成长形成障碍。此时此刻，发动大的变革，实现大的跨越，就是大型民营企业突破成长障碍必然的选择。否则，厉以宁教授所说的“迟早要垮”可能就“近在眼前”。

      各位朋友，您对上述观点怎么看呢？请不吝赐教，让我们共同讨论，共同成长！

 摘自：周施恩，《人力资源管理高级教程（第2版）》，清华大学出版社，2022年重磅推出

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