白睿：职能分解是组织授权的前提

白睿：职能分解是组织授权的前提

白睿/组织发展训练营导师，畅销书《组织诊断》作者

一、授权是一门管理艺术

授权指主管将职权或职责授给某位部属担当，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。

1、充分授权

充分授权也叫一般授权包括：

（1）柔性授权

（2）模糊授权

（3）惰性授权

2、不充分授权

不充分授权包括:

（1）制约授权，又称复合授权

（2）弹性授权，又称动态授权

很多人说自己懂授权，就是把财物、人事的这些权利充分授到一线。但是要明白要授什么？授权的前提是什么？在组织设计中叫做职能分解，要把职能分解到真正的所需要的地方，然后再根据不同的职能进行授权，是这样的逻辑。

比如客服职位，有售前的有售后的，售前和售后的权力也不一样，所以说职能分解在授权环节中产生了很大的价值。在实施授权的时候，组织要进行激活，没有把职能充分的分解出来了就很麻烦了。在现有岗位上经常授权往往会让现有的岗位自我膨胀，现有的部门会越来越大，从而失去控制。

所以说授权的前提先要做好职能的分解。那职能怎么分解？就是重新定义部门，或者是重新定义职能。可能有些抽象，比如现在的状态是智能化的，是人力、财务、业务部门，研产销这样的几个大部门。现在要变革的时候，需要满足客户的需求，那整体的是不是要过渡到产品事业部，这就是职能的重新分解，要研发出更专业的产品，更满足客户的需求；销售的要进行产品的分类，只销售这一种或两种，去找这一种和两种产品的消费者画像。

还有一种职能分解的方式，包括一些流程、区域性，比如区域偏僻的地方，那就深入到区域进行销售。职能重新分配之后的授权才正常开始，在地域化的职能分解，也必须在一些比较偏远的地方，可能是有客户较偏远的一些地方需要出差，来回通信方不方便。在大城市的总公司不了解当地的情况，也会授予一定的权利，这样的话授权才会有有效性。授权有两种，一种就是充分授权，比如说较远的一个地方可能有时差的区分，他们汇报的时候正在睡觉，可以采取充分授权的方式。充分授权有三种方式，柔性授权就是可以自主的去决定一些事情，事后汇报就可以。还有是模糊授权，并不是很清晰，一般从领导的决策风格去感受哪些地方你可以自作主张。惰性授权，领导根本就不管，自己去决定，这是惰性授权。

不充分授权，比如说制约性的也叫复核授权制约性的，哪些权力归你，哪些权利归我。比如一个职位的财务权力额度是1000元钱，1000元钱的额度以下归该职位支配，1000元钱以上的额度就需要审批，这是制约性的授权。还有一种叫弹性授权，就是在不同的阶段有不同的授权方式，比如说在一个地产建设的过程中，最开始的时候严格把关，能够把控建设的时候，可以自我监控，等到验收的时候又严格把控，这就叫做弹性授权，也叫动态授权。

把职能进行分类，把授权进行分类，哪些应该充分授权，哪些不应该充分授权，去解决授权的问题。授权各级员工，也是激活组织设计的一个主要方式。授权的前提职能分解，一二三级职职能分解透，进行合理的授权，才真正的符合逻辑。

二、职能分解与组合

职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。 组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。

大体的职能出来之后，马上就会形成岗位化，岗位就相对来说比较容易了，有四项定位就有四个部门承载。但是在组织设计上，是不是是直线职能型是完全不一定的。在组织设计里面，有很多组织可以选择，人力资源部的四项职能可不可以用事业部来实现，是完全可以的，一个大型集团公司，全国有35家分子公司，遍布在全国各地，那人力资源部用事业部形式就要用多少个，要用直线职能型的话就要35个，每一个分子公司配合人力资源部。但是真正适应这35个分子公司的组织是事业部制，当时给这家企业规划的时候，就规划了相近的风土人情以及经济发展相近的七个中心，这七个事业部管了35个分子公司，显然人效和编制会提升，编制会下降。

外包是比较省钱的，很多人觉得会每个月会支付一定的费用，但是会省去时间成本。企业在快速发展，把一些非核心的事情留给外包做，这是一种明智的、清晰的选择，企业要去做组织发展，去做一些真正变革的事情，快速的去跟上整个组织的发展，这是人力资源部应该去定位的事情。

三、职能分解表

RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。 众所周知，变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。 因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。

RACI 是用来定义工作内容，明确职责分工的工具

尤其是当

• 角色不清
• 工作延迟, 互相推诿
• 沟通不好
• 部门之间或个人之间发生矛盾
• 执行任务和做决定的级别错位
• 工作职责分工不清楚
• 个人或单位的工作负荷不平均时, 需要做平衡调整时
• 组织改变时, 避免主要工作及功能受到影响
• 人员改变时, 为能快速安排岗位及工作角色

Responsible（职责人）或 “实干者：执行活动的个人-对行动/实施负责。责任程度因人而异。

Accountable（责任人）或 “责任止于此”最终负责（包括决定有/无和否决权）之人： 一项活动/决定只能有一个“责任人”。

Consulted（被咨询人）或 “始终知情的人”：在最终决定或采取行动之前需征询其意见之人。

Informed（被通知人）或 “供参考”：做出决定或采取行动之后需被通知之人。

关于分工和协同问题，很多企业只考虑到分工，没有考虑到协同，这是思维上的问题，很多初级的HR会考虑分工，把人分到相关的责任上，但是没有考虑协同问题。有分工肯定有协同，如果没有分工那是岗位上的问题。

岗位一个人能够完成的，是独立岗位的独立的职责，这是一个岗位的基本的要求。那一旦出现分工的时候，至少有两个人，一个是主责任人，第二个人是副责任人。在环节中一旦出现分工的情况下，当角色不清的时候，工作延迟沟通不畅，包括部门之间发生冲突和矛盾，工作负荷量有的较多，有的较小的情况，需要做平衡调整的时候，组织设计的时候，RACI能够解决，而且非常好用。

这是的一个基本的呈现，总结出来就叫做四个列出，首先第一步列出工作重点，比如说起草从计划开始，起草一个计划到落地实施，这样的一个小的活动，还有一种项目制立项开始执行什么样，这是工作重点，尽量简短的语句去写出工作重点，一般都是简短简洁的什么动宾短语动词，然后列出相关的参与者。

第二步可以是个人、可以岗位、可以是一个小团体、一个小部门、或者是一个小组织，然后最后列出角色。RACI角色分配好，谁到底是什么？谁来承担什么样的角色，然后最后是检查监督检验的过程，是否承担了过多的职责，一个小组团队承担过多的职责，显然他是忙不过来的，反而导致它分配不均衡。第二， RACI的过程中有没有哪个岗位和哪个角色发生了空白。

第三，是否有太多的责任人，很多小型的公司就有太多，太多的A在一起，什么事情都是他，情况就很麻烦了。他什么事情都完不成，一个人至少有3到4个A就足够了，能完成3到4件四个事情，还有内部沟通，有很多的工作要做的，所以说有没有太多的R和A这是一个考查的点。

那最后权限问题，有没有就支持，领导是不是大力支持项目的。如果没有权限，是完成不了这样的一个项目的，给再多A也是完成不了的，需要被支持者和知晓信息者有更高的权限能赋予下来，才是RACI一个标准的循环体系。

图1:RACI的四个列出

四、职能分解后的授权方式

应用完RACI工具之后，就可以进行职能分解，职能可以分解成一级二级三级，一级职能、二级职能、三级智能，应用RACI工具，可以把职能用这种方式表示出来。把职能简单地分解到三级之后，通过各个岗位的分工，对一项职能的应用有不同的动作产生，所以说通过这一张表，把这些职能能够用整个部门的串起来。很多HR做职能分解的时候，突然分解出来职责之后，直接让一个岗位去承担，是只做了分工，没有做协同，没有做系统，是很难的一件事情。利用同向职责的不同的动词，有的是拟定的，有的是提交的，是审批的、是审核的，去区分各岗位对同一个职能的进行的分解，也有利于的授权，本来可能是一项职能需要到总经理去审批，那授权的时候就可以放到基层岗位，自己去审批审核，在整个职能分解过程中也是权力的分解，也是授权模式的分解，图表更能够体现的授权员工，这样的一个图表就会更好一些，比传统的一二三级的职能分解要好一些。

这样的情况就会在授权的时候能够抵出一个较清晰的思路。权力也是分一级二级三级的，能力也分级别的，岗位也分级别的，职能也分级别，所以说整个的人力资源管理体系，用一套的分级体系就能够解释全部的人力资源各个模块。在职能分解的过程中，，直接能体现出组织设计中的授权各级员工。

表2:部门职能分解