OKR，就是寒冬里的一把火？是的！

案例：

深圳A企业，成立于2019年3月，公司定位：外贸+制造技术平台。公司总经理外贸出身，对于KPI有一些经验，于是，创业后，直接选择用KPI进行公司的管理，从3个人到了10个人，企业发展得很好，他感到总有些担忧，员工的工作主动性和积极性远不是他想像得那样，他希望员工做完事再下班，他希望员工能每天报告工作结果，而不是一味地强调自己做了什么。他希望外包的软件公司拿了钱后，能够透明地分享工作进度。他还希望能够根据员工的能力分配资源，让每个员工在公司得到成长，实现共赢的目标。

在2019年8月底，总经理了解到了OKR，并买了关于OKR的一本书，是美国OKR知名教练克里斯汀.沃得克写的，他欣喜若狂，用他的话来说，就是：“抓住了救命稻草一样的感觉。”读完那本书后，他向团队成员分享了自己的观点，每个人都有着与他一样的感觉：只要写出OKR了，OKR就能让我们成功。因为书上就是这样写的！但是，两周后，他失望了！感到实际情况，并不像书上写的那样，奇迹并没有出现。

到底哪里出了问题？是什么问题？OKR若是没有用？为什么Google等公司从OKR的推行中受益了呢？在这种情况下，2019年10月初，我与总经理相遇了。

自2019年10月24-25进行了两天的OKR专业培训后，持续直今，一直在陪伴企业成长，公司也从10个人增加到了60人，营业额也从不足1000万元增加到了5000万元，2023年，将突破1亿元，是OKR导入的原因吗？确实是！“我们创业至今，最正确的决定是导入了OKR，而且是真正的OKR，我们的美国员工在接受OKR的培训后，也向Google公司的员工分享过，是真的OKR。我们的管理层和员工都是90后，而且都有成就感，在员工拥有工作成就感的基础上，业绩就增长了。很奇怪的现象！”总经理如此评价道。

作为读者，如果你有疑问，那是再正常不过的了。为了有助于读者了解发生了什么？如何导入OKR的？需要注意什么？我还是有必要解释一下。如果对您有益，也请您留言或点赞，让更多的人感受到我的热情，谢谢。

正文：

一、关于OKR

OKR是Objectives & Key Results的缩写，O代表目标，KRs代表关键成果。目标指你要实现的，关键成果是你计划如何去测量你已经成功实现了目标。OKR是已在Google、领英、推特等美国硅谷高科技公司使用并帮助这些公司获得了成功，它是一个简单的目标设定系统及最直接有效的敏捷管理方法论，是驱动人们正确行为的方法。正是这种原因，OKR快速得到推广和青睐。

OKR可以个人拥有，也可以由团队拥有，企业本身也应有自己的OKR。根据公司的规模和发展阶段，你可以考虑在第一阶段，将OKR仅分配给团队，这将大大简化推行OKR的过程，如此，你就不需要每一个员工都参与进来。

二、四个OKR执行不良的症状

近70%的公司第一次实施OKR实施就失败了。简单地获得一个OKR软件或阅读一本书并不能确保你在OKR实施过程中取得成功。设计OKR是一回事;实现OKR是另一回事。OKR可能很容易理解，但当橡胶遇到道路时就很棘手了。在你的组织中，OKR实施有许多因素需要结合在一起作为一个配方。困难的部分是，这个方法对所有OKR实施项目并不相同。

你怎么知道你的OKR实现误入歧途了呢?以下是一些症状，在你想在公司内部挽救OKR实施计划之前，它们就会起到警示的作用。

1、不当的OKR发起人

如果你的CEO/总经理以及关键的领导团队没有完全投入到OKR实施计划中，那么你可以肯定OKR实施计划将会走向错误的方向。在一个组织中，CEO实际上把整个OKR实施计划的责任推迟给了HRD。我们几乎可以打赌OKR实施不会产生预期的影响。

2、缺乏合理的沟通

另一个常见的症状是缺乏或不够关注关于OKR实施方案的合理性和意图的沟通。OKR实施的基本原理可能因公司而异。有时它可能是增长，有时是对齐，有时是改变思维方式来考虑结果。当员工不知道为什么实施OKR时，他们就无法做出相应的贡献。

3、实施OKR太兴奋了

对OKR的实施感到兴奋是件好事。当团队过于兴奋时，你最终会看到每个周期会超过3到5个OKR。这样就失去了OKR应有的聚焦能力。OKR的实施肯定会受到打击，因为如果所有事情都是优先级的，那么就没有什么事情是优先级的。

4、没有OKR工作日历

这是OKR执行出错的另一个常见症状。设定OKR很容易，这是工作的20%。真正的挑战在于OKR的实施阶段，团队被要求每周或每两周复盘一次。这些所谓的定期复盘会议构成了OKR执行的支柱。当团队不能作为一种纪律来进行时，OKR执行过程就会陷入混乱。很多时候，团队因为开会而精疲力竭。重要的是要记住，OKR执行会议不是一个“附加”，而是一种增强现有会议的方式。

三、设定OKR时，要避免以下情形

我们在学习了OKR的相关知识后，就希望写出一个高质量的OKR，但往往事与愿违。设定OKR时，要避免以下情形。

1、 把OKR当作了一个工作清单

OKR是由目标及关键成果构成，按照约翰.杜尔在《OKR：Measure What Matters》一书中。介绍的OKR公式：目标 被 关键成果成功测量。

2、 创建的关键成果(KR)不可测量、不可追溯

关键成果是描述我们想实现的一个结果，是基于工作活动(Activity)产生的价值，而不是工作活动本身，因此，关键成果必须是可测量的。原Google副总裁Marissa Mayer曾说：“只有包含数字，才是关键成果。”另外，关键成果要可评估，可以追溯。

3、 设定孤立的OKR

没有一个OKR是孤立的，如果一个OKR不与外界产生关系，则不可能产生好的结果。设定OKR，要求团队之间要工作互动、协作，实际上，刚开始推行时，团队设定的OKR之间总是冲突的。共创OKR将能避免这一问题的出现。

在学习、实践OKR的过程中，我们会遇到一个很重要的问题，即好的OKR与不好的OKR有否标准可遵循？

四、在OKR对齐的过程中，要注意

1、OKR主要侧重于员工的行为管理，引导员工排出工作的优先级，将最重要且紧急的3-5件事情优先。

2、对OKR时，许多管理者的思维框架没能调整为OKR思维框架，还是用传统目标管理逻辑对OKR进行分解。

3、对于工作本身缺乏透彻理解，设定的OKR虚无飘渺，不能执行。

4、请注意，OKR是对齐不是分解。如果运用分解思维去分解OKR，就需要大量的工作。当OKR都被要求分解时，这意味着紧密分解的组织倾向于抵制快速和频繁的目标设定。实施如此繁琐，以至于季度OKR可能不切实际。

5、层层分解OKR将缺乏灵活性，团队在设定自己的目标时没有创造性。他们成为被边缘化的贡献者。 在自上而下的目标设定文化中，团队没有参与感。

6、一味地分解OKR，虽然在垂直方向分解了OKR，但OKR在跨部门的水平对齐时效率较低。

五、PAD支持OKR的实现

1、OKR为你指明了前进方向和对于你想要的结果有了清晰的定义，是组织的使命、愿景和员工日常工作活动之间的桥梁。PAD是对OKR的承接，对是工作活动管理的方法论。PAD是“计划---工作活动---决定”的英文单词第一个字母的缩写（Plan-Activity-Decision）。

2、PAD类似于Scrum，PAD的评估环节与Scrum中的Sprint（冲刺）相似。PAD能让你成为一个高效者，能够把对失败的恐惧、对压力的逃避和自卑放在一边。也能让你集中注意力开始做“最重要的事情”。PAD是一项技能，将让你认为自己是一个高效者，并让你的行为看起来就是一个高效者。

3、PAD是让你形成一种专注精神，你知道在接下来的时间里，对你而言，什么才是最重要的。OKR定义了最重要的事情是什么（你的目标和你为了实现目标定义的关键成果），PAD是让你把注意力转向你喜欢做的事情，这些事情能培养你的自发性、动力和勇气。

4、PAD的设计原理，即是引导人们对于自己的行为有一个合理心理预期。从以下的文字中，你会体验到PAD所带来的各种益处。

六、成功推行OKR

以我推行OKR的实践经验，总结了导入OKR的一些成功要素，希望助你正确导入和使用OKR。

1、导入OKR是管理变革

导入OKR意味着员工的做事方式，即思考问题和解决问题的方式将做出改变。对于人类来说，这是极其困难的。作为公司的的最高层需要像前英特尔总裁、OKR之父安迪.格鲁夫一样，成为一个行走的OKR，并在公司内部不停地讲、不停地实践。不要认为，OKR与高管没有关系，而仅仅只要员工去设定和执行OKR，这是错误的。

2、OKR设定的周期可以变化

OKR的设定周期为季度是基本原则，你可以根据你公司的规模和所在的发展阶段，进行调整，可以是二个月、或6个月。如果公司的规模比较大，也可以将OKR的周期调整至6个月。如果公司的产品项目周期为8周，产品团队的OKR周期也可以设定为8周。另外，你的在公司层面的OKR周期可以设定为一年。

3、OKR软件不能代替OKR实践

导入OKR，你也无法避免OKR报告，你可以先用EXCEL、电子表格设定和执行OKR。建议你最好从零开始，先通过1-2年的OKR实践，获得经验，不要急着使用OKR软件，通过实践，你将会更加清楚知道你需要什么，希望通过OKR软件实现什么，并能降低OKR软件带来的风险。

4、一定处理好OKR与薪酬系统的关系

传统目标管理是以目标完成的百分比来决定员工的可变薪酬，这导致员工将极力地降低目标，以获得更高的收入。或者为了完成目标，不惜一切代价，甚至牺牲公司的长期利益。所以，在导入OKR时，一定要清晰地处好OKR与薪酬系统的关系。

现在我最想说的是：希望本文能让你成功执行OKR。若是对您有益，请动动手投张票，再走吧，谢谢。