部门间的协作不愉快，HR应如何处理？

作者韦秀 2022-12-10 11:06 19554

内容来自 2022-12-12 打卡话题观看本期直播

最近营销部门跟老板反馈说技术那边的开发速度太慢，导致营销活动不能及时上线，影响了业绩的达成。老板让我们部门介入调解，让技术进度加快，把影响降到最低。我们介入了解后发现是因为技术需求太多，人手不足导致前面的需求还没交付，销售这边的需求就只能顺延。但是销售那边说技术部门都没加班加点去赶进度，但凡他们配合我们的活动，加班几天完成我们的需求就不会拖延上线时间。现在双方都有自己的说法，也相互不愿意妥协。
而对于销售的说法，这个也确实是存在的，但是我们身为HR部门也不好让销售去加班，请问牛人老师们，我要如何解决他们双方的矛盾，让他们的协作更高效和谐呢？

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摘要：案例：最近营销部门跟老板反馈说技术那边的开发速度太慢，导致营销活动不能及时上线，影响了业绩的达成。老板让我们部门介入调解，让技术进度加快，把影响降到最低。我们介入了解后发现是因为技术需求太多，人手不足导致前面的需求还没交付，销售这边的需求就只能顺延。但是销售那边说技术部门都没加班加点去赶进度，但凡他们配合我们的活动，加班几天完成我们的需求就不会拖延上线时间。现在双方都有自己的说法，也相互不愿意妥协。而对于销售的说法，这个也确实是存在的，但是我们身为HR部门也不好让销售去加班，请问牛人老师们，我要如何解决他们双方的矛盾，让他们的协作更高效和谐呢？

看完案例描述，不由得想起老板曾经跟我说过这样的话“作为一名老板，要对自己的公司业务非常熟悉，同时了解自己的员工，而想要成为老板的一把手，首先要熟悉公司业务，如果连业务都不熟悉，老板如何把公司交给你管理？”。

其实很简单，如果老板不懂公司业务，是管理不好公司的，而作为一名管理者，如果不熟悉公司业务，是管理不好的。

打个比方，你对公司各项业务都不熟悉，在遇到部门与部门之间扯皮时，让你去处理，你根本处理不了，因为你不熟悉业务，问题到底出在哪个环节，你不懂，不懂就很难找出是谁的问题，就无法说服别人。

部门间的协作不愉快，HR应如何处理？

那么针对今天的案例话题，楼主想要解决，先理清楚业务流程。

一般的新品开发流程是这样的

营销部把市场信息以及客户需求反馈给老板→老板、营销部、工程部开碰头会就某产品进行讨论，得出该产品具有市场竞争力，而且工程部能做出来、确定新品样机交样时间→工程部开始着手弄新品（画图、找物料、开模、打样、确认样板、装机）→新品样机出来了，进行测试，测试合格，送质检局检测做检验报告→设计部对产品进行拍照、做宣传页→工程部把新品物料清单发给采购部，采购与供货商谈价、签合同，核算新品成本，把新品成本提交老板，老板对新品进行定价，并确定新品生产数量、采购部根据生产数量下单采购物料并确定物料交期→设计部把产品图片、宣传页做好，提交运营部，运营部门上架产品，并依据采购部那边的物料交期以及生产中心的交期设定产品预售期→营销部开始对新品进行营销，客户下订单→采购部追料、生产部生产，交货。

虽然不知道楼主公司新品开发是什么样的流程，但是只要你顺着业务流程去理，就能找出问题所在。

部门间的协作不愉快，HR应如何处理？

下面我们来理理

首先、分工明确，确定任务完成时间

工程部开发新品，不是在那里憋出来的，而是结合销售部给的市场信息以及顾客的反馈，在看看竞争对手的产品，从多方面寻找灵感，然后结合这些灵感把图纸画出来，图纸画出来以后，还要跟销售部、老板进行沟通，看此产品是否有市场竞争性，还需考虑开发此新品要付出的成本是多少，公司是否能接受，经过再三沟通以后，公司确定要开发此款新品，工程部结合大家的要求，对图纸进行修改，再次开碰头会，确认图纸。

确定开发新品以后，那么老板会召集相关部门进行开会，明确各自的工作任务，并规定完成任务的时间，如果给的时间不合理，大家在会上提出来，再次进行沟通，最终确定各自完成任务的时间，并在会议表上面签字，接下来老板只需要看结果，时间到了没有完成的，自己看着办。

部门间的协作不愉快，HR应如何处理？

二、顺着业务流程往下摸、从任务完成时间处入手

新品样机出来以后，还要进行测试，测试通过以后，把样机提交设计部对产品进行拍照，做宣传页，设计部拍照完以后，还要提交质检局那边测试做报告，质检局测试通过做质检报告，工程部要及时把物料清单提交给采购部，采购部联系物料供货商进行谈价，遇到需要开模的，要签订模具合同，确定样板交货时间，然后核算新品成本，成本核算出来以后提交老板，老板对新品进行定价，接着与销售部和工程部进行沟通，得出第一批需要生产的数量，采购部结合生产数量下采购订单，确定交货日期。

设计部把产品图片以及宣传图做好以后，提交运营部，运营部上线，设定产品预售期，采购部要根据预售期来追料，争取在离预售期还有5天时间物料全部回来，这样生产车间有5天生产时间完全足够。运营部把产品上线以后，营销部开始营销。客户下单，采购追料，回料，车间生产，交货，发货。

所以楼主要搞清楚以下内容：

第一：公司明确规定工程部新品样机交样时间是什么时候？

第二：设计部完成新品拍照以及宣传图的时间是什么时候？

第三：工程部把新品提交质检局检测的时间是什么时候？

第四：运营部完成上线的时间是什么时候？

第五：采购部完成新品谈价、核算、下单采购的时间是什么时候？

第六：营销部开始营销的时间是什么时候？

第七：生产部开始生产的时间是什么时候？

以上都是公司在确定要开发新品时，进行了会议，会议都有明确了各自的分工，以及完成时间，看谁到了时间没有完成任务的，如果规定工程部在20号提交新品样机，营销部28号对新品进行营销，那么时间到了，营销部肯定要进行自己的工作任务了，这个时候才发现新品都还没有上线，你说营销部如何去营销？

三、找出问题所在，进行针对性处理

当你顺着业务流程理，如公司规定工程部在20号完成新品样机，工程部20号还没有做出新品样机出来，势必会影响其他部门的工作，这个时候工程部就应该马上跟老板说明这个情况，把真实的情况反应出来，这样所有部门再次进行开会，工程部给出样机准确的交样时间，其他部门在根据这个时间来调整自己的工作任务完成时间。

但如果工程部在时间到了没完成任务时，却没有提前把这个事情告知老板以及其他部门，这就是工程部的错。

一旦调查出来是工程部的问题，那楼主需要跟工程部负责人说明这个情况，摆证据，说事实，听对方是怎么说，如果对方明明在规定的时间内可以完成，但中途又插进来其他事情，又是比较棘手的，他们不得不处理，这就需要记录下来，到时候跟其他部门进行解释。

但如果不是，那需要召集各部门会议，工程部在会上要做出检讨的，做出检讨以后，公司再次确定各自的任务完成时间，如果时间到了，谁没有完成，就处罚谁，处罚力度要大一点，这样一来，你看还有谁会再敢耽误工作进度。

当然了，这些调查清楚以后，你需要如实上报老板，跟老板说一下处理建议，看老板是什么意见，如果老板没有任何意见，那么就召集相关部门人员开会，工程部把没完成任务的原因说出来，如果是中途插入棘手的工作，他们不得处理，所以耽误了，这个时候老板需要说明，新品开发重于其他工作，所以接下来大家要全力以赴先把新品弄出来，并重新规定各自任务完成时间。

但如果仅仅是工程部没有完成任务，那需要工程部在会议上做出检讨，检讨完毕，老板接着发言，重新规定各自任务完成时间，没有完成的，进行处罚，处罚是...............。

这样一来，接下来不可能还有人会在那里拖，除非不想干了。

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