摘要:在确定新业务部门的薪酬之前,必然绕不过一个问题:什么样的人更适合新业务,新老业务员如何体现差异?
确定了新业务员的能力素质模型,在启东外招之前,我们可以先内聘。哪些老业务员会选新业务?业绩优秀的肯定不会选,虽然有高底薪,但低提成以及不确定的业务量,都可能导致总收入降低。
高底薪低提成让销售更有安全感,低底薪高提成更容易激励优秀的销售……薪酬的导向是没有问题的,问题在于忽略了薪酬落地的细节,引发新老业务员的矛盾。
新业务员是老业务员底薪的两倍,公司导向很明确,就是想投入人力和财力扶持这个新项目。我关心的是,这个两倍底薪,是拍出来的,还是在薪酬调研后得出的结论?
业绩低的老员工有意见不可怕,享受低底薪高提成做不出业绩,难道拿着高底薪低提成就能脱胎换骨?
在确定新业务部门的薪酬之前,必然绕不过一个问题:什么样的人更适合新业务,新老业务员如何体现差异?
确定了新业务员的能力素质模型,在启东外招之前,我们可以先内聘。哪些老业务员会选新业务?业绩优秀的肯定不会选,虽然有高底薪,但低提成以及不确定的业务量,都可能导致总收入降低。
业绩低能力不达标的,公司不会要,因为这类人进入新业务,就是虚增人工成本,对业绩增长并不会有什么价值。
公司招聘新业务员,一定是有门槛的,自愿报名,公平竞争,这样一来,老业务员也无话可说,不是公司不给你机会,是你主动放弃或不达标而已。
如果能力模型难以确定,我们也可以用战略系数来体现差异,新老业务的战略系数差异,将直接体现在工资上。
老业务员的工资是动态的,会随着业绩浮动。为什么新业务员却旱涝保收?这也的设置,也导致在外部环境发生变化时,老业务部门的大多员工拿的薪资都比新业务部门的低,从而造成老业务员的抵触。
实际上,新业务业绩还不明朗,底薪不与业绩挂钩没任何问题,但过程管理一定要有,否则新业务员表现优秀与否都拿高底薪,也失去了激励作用。因此,可以加大过程考核的占比。另外,为了避免形成固定的成本包袱,可以将薪酬拆分,对某一部分设置一定的周期。
新业务的总体支出一定是有预算的,因此,按常规的提成模式,不如采用瓜分制更容易控制成本。
在新老业务的薪酬矛盾上,建立合适的流动机制,让新老员工互相动起来,优秀的老员工可以去新业务部,表现不好的新业务员也可以去老业务部,真正激活整体业务,而不是割裂和对立。
12楼 章鱼脑袋
是的,针对老业务员,you can you up,让人员流动起来
11楼 冬晴无雪
所有的机制,在落地前都要想好,想周全~
10楼 fuguangxianlan
给机会,结果就不一样了,确实是落地的问题
9楼 artgao
学习了
8楼 abing
打卡
7楼 amier
老师总能看到本质
6楼 SeaGoat
谢谢分享
5楼 red wan
感谢分享!!!
4楼 春天的湖面
大部分企业的新业务就像是一次创业,九死一生,不要轻易调岗..
3楼 一条鱼222222
打卡
2楼 南无虚空藏
学习了
1楼 大卡
曹锋老师——
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