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1、频繁开会能解决业绩问题吗？
最近正在给一家企业做年度战略解码的咨询项目。
他们22年做了12个亿，23年的保底目标是15个亿。
当我们在制定行动策略时，关于经营目标的达成，重点行动肯定是以销售部门来牵头的，比如为了达成目标，是以继续深挖老客户的需求为主还是以拓展新客户为主？
在制定的多条行动策略时，大家几乎都没有提到要把开会当做策略之一。
因为销售目标的达成路径中，会议只是团队运营的一种方式，它起不到关键性的作用。
案例中，题主提到了销售部门之所以频繁开会，是因为今年的销售目标没达成。希望通过多开会去了解员工状态。
销售负责人的初心是好的，但想通过开会去拉升销售业绩，去提升销售团队战斗力的做法实在是“南辕北辙”。
其实，从这个动作可以看出销售负责人的管理能力是有提升空间的。
对于出现的问题，他没有找到问题的核心，而只想着通过外在的行动干预，用这些早中晚会的盲目忙碌去缓解自己的压力，但却解决不了实际的问题。
2、HR能做的4件事是什么？
经营指标的完成是公司上下的任务，HR需要承担起应有的职责。
HR想要去帮助销售负责人去缓解业务，从具体行动来说，至少有4件事可以做：
第一件事，通过绩效诊断工具，协助销售负责人找到业绩没完成的原因。
我们很多公司为了提升销售业绩，改善员工的绩效，总想办法通过培训去改变员工，以为一切的问题只是员工的问题。
而本案例中，销售负责人指望通过多开会的形式去改变员工，把提升业绩的希望寄托在会议上，最终引得员工的反感。
我们在做薪酬绩效咨询时，常用到的是绩效改进之父吉尔伯特的理论。他把影响企业绩效的因素分为2大类6小类。第1大类来源于组织内部或外部的环境因素，对企业绩效的影响占比达到了75%；第2类是来源于员工个体层面的个体因素，占比25%。通过绩效诊断，我们能找到业绩不佳背后的真实原因，这样才能对症下药。
第二件事，通过人才盘点，对今年的销售团队人员做一个详细复盘，帮助销售负责人在人员管理这块，形成一个清晰的人员任用图谱。
今年的业绩目标没达成，如何吸收今年的经验教训，让明年的销售团队能打个漂亮的翻身仗？这里面的团队人员是非常关键的。什么样的员工要给与激励？什么样的员工要给与培训赋能？什么样的员工要淘汰出局？
如果能继续找到团队中业绩完成好的销售人员，再进行经验的萃取和推广复制，我相信这个价值比开100次会议的价值都要高得多。
第三件事，从机制层面，HR要重新调整设计新的分钱激励机制。
销售目标的完成，需要销售团队的发力，同时也少不了让他们发力的动力，也就是分钱激励机制。
比如，销售目标设置三个分档，每一档对应的激励机制是不一样的，对于销售员来说，完成100万和完成200万，能拿到的个人提成、奖金、年终奖、所获得的荣誉都有不同，让能力强的人拿的更多，享受到的胜利果实越多。
第四件事，搭建公司高效的会议体系。
案例中，关于会议的问题，员工已经反映到了HR这边。
对于员工反映的会议问题，HR要从全局来看，如何避免销售部门的问题在其他部门继续犯？
如何纠偏管理人员的认知，认为多开会能解决实际业绩问题？
如何去开一场高效的开会？
比如，发布会议通知时要提前告知时间、地点、时长、主题、参会人员、具体流程、准备材料、注意事项等内容；
会议中主持人要注意把控会议流程，不要让讨论跑题、发表意见对事不对人、开会必有结果、会后必须跟进结果；
会议一定要有专人进行记录，会后要公布会议记录并让相关负责人签字，工作事项要有专人进行跟进监察。
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13楼 無將大車
不能把会议当成负担，党在历史上每次面临生死攸关的时刻，都是通过会议统一思想，确立前进方向。
12楼 damiell
打卡学习
11楼 刘应忠
销售业绩不好，有可能开会反感引发的负能量也有影响
10楼 小cc
会议只是团队运营的一种方式，起不到关键性作用
9楼 landy1202
打卡
8楼 bdtrbt
开会不是目的，解决销售问题才是目的
7楼 Tonely
确实要纠偏管理人员的认知，多开会不能解决实际业绩问题
6楼 哈米波波
其实开会重要的是解决目前存在的问题
5楼 马尾辫
搭建起公司高效的会议体系非常重要
4楼 铁道出版社
谢谢分享
3楼 水若晨曦
学习了
2楼 dongan02
实话说，业务部门应该很清楚自己的问题所在，HR只能从人力资源的角度提一些建议或者给予一些借鉴，理论上从销售的角度来说，HR不可能比销售负责人更擅长销售工作的开展。
1楼 大卡
黄林老师—— 本篇文章来自黄林老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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开会不是目的，解决销售问题才是目的
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其实开会重要的是解决目前存在的问题
5楼 马尾辫
搭建起公司高效的会议体系非常重要
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实话说，业务部门应该很清楚自己的问题所在，HR只能从人力资源的角度提一些建议或者给予一些借鉴，理论上从销售的角度来说，HR不可能比销售负责人更擅长销售工作的开展。
1楼 大卡
黄林老师——
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