HR的五个视角，你在哪一层？

    有位刚毕业的HR朋友向我抱怨，说他在招聘专员的位置上做了快三年了，职位和薪酬都没啥变化，每天就是根据业务部门的要求招人，招的及时还好，如果不能及时招到人，就会被业务老大抱怨，被HR老大批评，没有成就感。

    据我了解，这位朋友的专业能力和素养还是不错的，但是他有一个缺点：只是被动地按照业务部门的招聘指令去招人，从来不主动多问几个为什么。

    他不会去主动思考这些问题：为什么需要招这个人？是业务扩张还是替换？这个人可以从内部调配吗？有没有推荐的目标招聘渠道？这个岗位是临时性的还是长期的？业务老大把人才画像描述清楚了吗？我对这个人才画像理解对吗？HR老大的意见呢？为什么推荐的人选都不满意？为什么面试的人都不满意？等等。

    这位HR看问题的视角还停留在岗位职责上。岗位职责要求我每天做哪些工作，我做好就可以了，至于要怎样提高工作效率，效果是不是好的，业务部门是否满意，主管是否满意，我不管了。

    按岗位职责的要求工作没错，但是把自己局限在岗位职责上，难免会和公司的要求脱节。要知道岗位也是为了组织和公司战略服务的，如果忘记自己为什么工作，做不好是很自然的。从这点来看，HR的视角一定要准确。

    我把HR的视角分为五个层次，分别是以站在自己的角度、站在岗位的角度、站在业务部门的角度、站在老板的角度、站在战略的角度。

视角一、站在自己的角度

    这类HR基本上以刚毕业的HR小白居多，他们对HR的了解比较粗浅。刚进公司，部门主管忙于自己的工作，没有时间传帮带，完全让他们自己找活干，或者临时安排事情做，基本上处于放养的状态，做什么事情，做得怎样完全靠自己的悟性。

    也有少量混迹职场多年的HR，要么是公司没有完善的制度和流程，没有岗位说明书，做什么完全靠以前的经验和上级的安排。要么是HR认为自己已经很牛了，不受条条框框的约束，做什么凭自己的感觉和喜好。

    站在自己的角度做事，注定会有很大的挫败感。因为你做的事和别人期望做的事不是一回事。你认为重要和紧急的事，你的同事不这么认为，你的主管不这么认为，老板也不这么认为。那么你做出来的事，肯定得不到别人的认可和支持，没有成就感是正常的。

    HR是一个和人打交道的工作，千万不能闭门造车，不能以自己为中心，工作要有开放性和系统性。

视角二、站在岗位职责的角度

    按照岗位职责来做事比自己凭感觉做要好，至少是公司要求你做的。但是这种视角的视野和高度不够，容易形成“近视眼”，容易把自己僵化，容易用虚假的努力来掩盖失败的结果。

    岗位职责是你这个岗位要求你做什么，但是岗位职责也是根据公司战略、组织能力和部门功能决定的。岗位设置的最终目的是为了让组织和企业正常运行，为企业创造最大的价值。

    岗位职责是静态和不完善的。岗位职责在一定时期内是静态的，它的调整是滞后于内外部环境变化的，环境和要求变了，死守岗位职责，结果肯定会有偏差。岗位职责又是不完善的，岗位职责只是把关键的几点要求列出来，其他的要求需要根据实际情况自己去领悟。

    岗位职责是最低要求，做到了不代表我们做得好。我们要避免僵化地理解岗位职责，要透过现象领悟到这个岗位的价值所在。

    比如招聘专员，肯定是要给业务部门招对的人，招好的人，招合适的人。按照岗位职责的要求，我们确实是一天到晚在发布职位、刷新、预约候选人、面试、写面试报告，但是业务部门的唯一要求就是合适的人在合适的时间内到位，这个要求没有满足，那么招聘专员的工作就是没有做好。不能说我是按照岗位职责的要求在做，我就没有责任了。

    所以，我们绝不能只从岗位职责的角度去看问题，要跳出岗位职责，多观察，多交流，了解别人的需求，看看自己能不能为别人做些什么，有时别人的信息反而会让我们更清楚地认识岗位的本质。

三、站在业务部门思考

    自从1996年戴维.尤里奇提出HR三支柱以来，HR成为业务伙伴这一说法已经深入人心，很多公司都设置了HRBP，并且通过HRBP，业务部门对HR的好感有了很大的提升，说明HR站在业务部门的角度思考是对的。

    戴维.尤里奇指出：为了创造价值和达成成功，HR人员不应以具体的人力资源活动为起点，而应从定义HR工作达成成果入手。

    我们HR的价值就在于为公司内外利益相关者提供价值，这决定了我们的工作不应该只局限于HR部门内，而是要跳出HR部门，利用自己的专业知识为业务部门服务。

    通过我们的专业知识和服务，比如招聘、培训、人才管理、企业文化、绩效考核、薪酬激励等，解决业务部门的难题，通过业务部门的成功，赢得业务部门的尊重和信任，体现我们的价值。

    值得注意的是，我们从业务部门思考，并不是完全围绕业务部门工作，而是和他们形成合作伙伴。合作伙伴之间的关系是平等、互利、互补的。

    业务部门和公司的业务是有区别的，我们这里说的业务部门并不局限于销售、市场、生产等直接创造价值的部门，也包括技术、采购、财务等部门。

    严格意义上来说，我们应该是站在业务的角度思考问题，因为业务的范畴更广。

四、站在老板的角度思考

    从实际情况来看，老板给我们发工资，我们肯定要听老板的话。听老板的话和站在老板的角度考虑问题是两回事。

    老板掌握公司的信息和资源，根据公司内外部环境制定战略，决定公司的战略方向。老板知道公司的现状是什么，应该往哪里走，应该怎样走。HR的各项工作开展需要老板的支持。从这个意义上来讲，我们要站在老板的角度思考问题。

    站在老板的角度思考，就是要走进老板的内心，从经营的角度体会老板的意图，分析企业发展方向，了解老板的痛点，真正站在老板角度看待企业和组织中的问题。

    站在老板的角度思考，并不是对老板的任何指令盲从。由于受到各种限制，老板有时掌握的信息会不完善，自身的能力和知识也有限，对某件事的了解也不全面，老板的指示有时也是错误的。这时我们要站在老板的角度，提出我们的专业的想法和方案，让老板的想法和意图更加顺利地执行下去。

    比如，疫情期间，公司的业务量萎缩，现金流紧张，老板急在心里，为了公司的发展，需要裁员，并且不给补偿。首先，我们要理解老板的心情，公司现金流紧张，要开源节流，其次，老板想裁掉一批人，缓解公司压力。

    那么作为HR，我们肯定要按照老板要求的去做，但是裁员不给补偿，违反了劳动法，尤其在现在这个特殊时期，于法于情都说不过去。怎么办呢？我们要思考怎么才能开源节流？开源的途径比较少，可以申请一些政府的补助，节流的方法有很多，不一定非得裁员，比如压缩一些营销和接待费用，节省行政费用，轮岗，安排员工无薪休假等，即使要裁员，也要说服老板按照法律规定支付补偿金。

五、站在战略的角度思考

    美国人力资源管理协会SHRM前任CEO海伦.迪南（Helen Drinan）曾经说过的一句话：“如果人力资源不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”

    人力资源管理的出发点不是管控，而是以人为本，激活和创造人的价值，让每一个人都成为价值的发掘者和制造者。HR的价值在于通过组织能力的建设，帮助公司战略目标的落地，为公司内外相关利益者提供价值，这些利益相关者包括公司同事、股东、客户、供应商、社会等。

    所以，HR必须以经营者思维来思考人力资源管理问题，把经营者的战略意图拆解成人力资源管理战略，再层层分解和执行。

    戴维.尤里奇认为HR只有成为“可信赖的行动者”才有可能被邀请到业务会议上或者高层管理会上，参与公司战略的制定。能够参与公司的战略的制定，说明公司对HR是认可的，但是很少有HR能够参与公司的战略制定，更多的是战略解码和执行。这就需要HR能够与老板对话，理解战略意图，成为一名战略型HR。

    战略型HR必须了解公司的基本战略。比如：公司到底在哪些领域竞争？公司在哪个市场提供什么样的产品，使用什么样的核心技术，处在价值链的哪个环节？相对于竞争者，公司的竞争优势在哪里？竞争劣势在哪里？公司的商业和盈利模式是什么？公司的市场定位是什么？等等。

    只有理解了公司的战略，才能让自己的工作和战略的要求结合起来，人力资源部的工作才有价值。

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