行为面试法-工具是基础情景可加入

作者涂熙 2023-02-19 11:45 18286

内容来自 2023-02-22 打卡话题观看本期直播

【干货分享】HR应如何更好的运用面试提问工具呢？

我是一名刚转做招聘的招聘专员，在学习招聘面试提问的时候，发现面试提问有很多的方法，比如STAR法则，剥洋葱法、结构化面试等，想请问下老师，这些面试提问方法要怎样运用，针对什么人或者什么岗位要用什么方法呢？

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摘要：面试可以运用的工具很多，提问的方式也很多。最关键还是在深入了解不同工具的使用方式和适用范围之后，灵活运用工具并且根据实际情况将实际情景添加至提问中。

做招聘工作经常需要做面试，人力资源人员都需要问些什么问题来了解候选人的具体情况呢？每一个求职者的情况也不同，应聘的岗位也不同，有哪些常规问题是必须问的呢？在面试的整个过程中，可以对应聘者的经验、职位的匹配度、个性、求职动机等方面进行详细的了解。一个几十分钟的面试可以挖掘到这么多的东西，怎样一点一点的可以挖掘到呢？

我个人觉得过往的行为事例来预测将来的行为表现是十分有效的。首先减少对候选人工作经验的误解，懂得收集和使用最有效反映应征者能力的资料，他们过往及现在的行为表现。避免主观感觉影响您对应征者的评价，对应征者的评价是其行为表现而不是个人的主观感受或直觉。也避免了应征者提供含糊空泛的资料。如果在了解对方过去的具体事例的过程中也会比较容易快速了解对方的工作内容和职责，利用行为事例中行动的部分，可令应征者比较难于隐瞒过往的事实，而是提供具体和实在的事例。

STAR是一个很好的工具，有助于我们在面试过程中抓住关键环节。具体是由S、T、A、R四个英文字母的缩写组成，S\T即代表应聘者所面对的情况、任务，事情为什么会发生，A即代表应聘者所采取的行动，做出了什么实际行动，怎样做的？R即代表应聘者行动所带来的结果。行动的成效怎样，即使失败，收获和启发又是什么。

举个例子，例如应聘者谈及上司突然出差，需要他临时代理其职务。你就可以用STAR工具开始进行提问候选人当时是如何代理的，他表示曾经安排同事进行项目工作时间的安排，遇到问题积极想一切方法进行解决。上司回来后，发现所有工作安排井井有条，对他进行了晋升。在对应聘者进行询问具体行为事例的时候，需要以岗位需要具备的能力为基础。例如你想了解应聘者承受压力的情况，需要询问在代理期间承受过的最大压力是什么样的，当时的情况如何，而他又是怎样应对的，最后结果如何。

运用STAR工具的时候，都需要依据岗位需要具备的能力要求，对应聘者的行为事例进行询问。但如果候选人说没有具体的事例的时候我们怎么办？

这个时候可以通过提出假设的情景给候选人回答。构成情景的因素可以是应聘者的职务或工作程序有所改变的时候、或者主管或客户对应聘者提出特别的要求的时候、要应付紧急的工作限期，或需与一位同事合作完成工作的时候。

例如虽然公司的薪酬不具备竞争力，但公司领导必须要求一个月内招聘到10名研发人员。候选人是如何做的。行动是指应聘者针对某个情况或某项任务所做和所说的，通过这些行动，了解应聘者过往的工作表现，因此可说是行为事例的关键。行动也可包括应聘者没有做到或没有说到的部分。行动包括完成某项工作的步骤、如何筹备进行工作项目、如何应付紧迫的工作限期，或如何避免工作延误所带来的损失。

当然应聘者也可能会提供假的行为事例。这个就需要我们去判断和分辨了。假的行为事例是非具体的事例，这些事例流于含糊、主观、理论性或是空谈。有时候，我们会误把这些资料信以为真，并以此来选才。假的行为事例可分为包括：含糊的叙述：应聘者侃侃而谈，却没有具体说明实际行动。主观意见：应聘者个人的信念、判断或观点。这些都是应聘者对某件事的看法或感受，而非行动。理论性或不切实际的叙述：一些应聘者打算但尚未办到的事情，所以不可看作过往的行为事例。

再举一例：大家经常会考察候选人的沟通能力，你会怎么问呢？

问： “您评价一下自己与公司各类人员的沟通交流能力？”

回答：“我和公司的同事相处得很好，同事们都非常喜欢我，也很尊敬我。”

问： “可以做到这个确实非常不错。那您是用了什么样的方式让您在与同事们沟通交流的时候得到他们的喜欢和尊敬呢？”

回答：“我比较喜欢倾听和尊重他人的想法，在完全了解对方的意图后再发表自己的看法和建议。”

问： “能否具体举一个您处理得比较好的例子来说明？”

回答：“有一次我在做一个培训方案的时候，预计课程需要的时间是7个小时。其实按常规来说确实需要这么长时间，因为在课程开始会讲述比较多的原理、概念等内容。后来和业务部门沟通的时候，他们认为没必要讲这么多，而且日常工作非常忙，也没时间花这么长时间脱产进行学习。经过再次的沟通确认，我根据业务部门切身需要的内容，进行了课程的修改。其他理论原理部分让学员们在课前进行学习，课堂上进行提问的方式。整个课程的时间压缩到4个小时。而且内容更贴近主管们的需求。”

问： “可以看出您在这方面是比较有经验的，那么在沟通方面有没有经过您的努力却没有达到预期效果的例子？”

回答：“是有的。有一次讨论关于培训中人员流失问题的时候大家争论不休。有的人认为培训中人员流失，不能只算在培训部门的指标上。我认为虽然培训人员是负责整个流程的，但流失的人员有可能是一些不可抗力的外界因素。所以如果只算在培训部门的指标上不合理。但讨论的最终结果还是把培训中人员的流失指标放在培训部门，不管因为什么原因。”

问： “目前遇到了一个实际的情况，我们在沟通中遇到了个麻烦。业务部门和人力资源部经常为人员编制的事争来吵去，如果是你会怎样和部门达成一致呢。”

回答： “我会分为三种情况来进行人员编制的沟通。首先是总体把控，其次是灵活调配，最后重点还是帮部门解决问题。看看是否只是人员编制还是其他方面的问题。沟通很多时候不只是在说的这件事本身，而要考虑的范围更广一点。

其实问题提到这儿，我们可以说基本上对应聘者在此方面的能力有一个较全面的认识和了解了。当然在提问过程中要非常注意从应聘者的回答中找到问题的突破点，引导其根据具体行为进行回答。

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