摘要：考核标准，不能过高，让员工使劲跳，能够够得着，不说每人都够着，至少有一少部分是可以的，如果每个人都够不着，估计大家都不会去跳去够的，到头来，正常水平都发挥不出来。
当然，员工的潜力是巨大的，当条件/激励/市场/政策等达到一定水平时，谁知道员工会迸发出多大的能量，谁知道员工会实现多大的销售指标，没有试过/努力过之前，我们都不能轻易下结论。
考核标准：使劲跳，够得着
题主是想知道怎么确定绩效指标的考核标准，以下简要谈谈我的看法：
1，参考历史数据
题主说“公司之前没做过绩效考核”，但是，这并不代表或意味着以前的数据不存在或没有，就拿争议比较突出的销售指标来说，不管是去年前年或者更早年份的销售数据，在财务或销售部门那里一定是找得到的。
那么，那些年份的销售额是多少，有些什么不可控或重要因素影响，几年平均下来的额度是多少，今年哪些重要因素会影响销售，不可控的多吗，由此，今年的销售任务或指标可以定多少。
定少了，公司利润有保障吗？财务/销售稍微计算一下就知道的。员工的工资/福利可以有多大可能幅度的提升呢？
定得太高，有没有相应的策略和措施做支撑和保障，如果大家都没一定的底气，反而会影响努力工作和士气，说不定到头来，连正常水平都发挥不出来。
太少太高不好，但如果保持与前些年差不多肯定也不行，毕竟物价都在涨，如果销售指标不高一点，利润就会比前些年要少。所以，适当比前些年平均数据高一些，比如高20%左右，应当是可行的，经过销售部门和公司全体员工的努力，完成是有指望的。
2，盯着行业标杆
企业要生存要发展，不能只按照自己的步伐和节奏进行，必须要看同行是怎么操作的。也就是说，如果自己落后或者远远落后于同行的技术/发展和销售指标，那么用不了几年，市场份额就会被同行挤占，公司的生存就会存在大问题，到时候，员工的工资福利同样没有保障。
不说非得是同行的第一第二，但一定不能是平均水平都达不到的，最好是中上水平，可以从销售总额，也可以从人均销售额或者人均利润水平。
当然，这些真实数据是非常不容易拿到的，一般来说，通过行业协会，或者同行单位的彼此一些管理人员或高层人员，其中，销售人员的一些信息，是比较可行的。
我认为，本案中“领导定的销售指标50万”，很可能就是盯着行业标杆或平时在与同行交流中感受到的，如果不订这么高，今后企业的发展就存在比较大的问题。
3，尽量说服员工
领导确定的事情，要改是非常困难的，这是一个非常通用而且比较硬性的规律，除非有非常明确的错误，否则，他就不是领导了。
领导这样确定，一定有他的道理和考虑，一定有不少的合理解释。比如：同行的情况，公司人工成本和费用，今年可能遇到的问题和困难等。
所以，一定要仔细与领导进行沟通，了解他的想法和背后的故事，然后从公司层面，转化成让员工好理解和接受的语言去说服，不能只死板的坚持自己，要把眼光放宽一些/远一些。
说服，要从中层到骨干员工到基层管理人员到老员工，抓住这些人员，其他员工就好办了，个别实在无法说服的，也可以让他再选择是否与公司再合作下去，好说好散也是可以的。
4，鞭策员工努力
公司定这个数据，不只是高层人员要紧张和绷紧努力工作的弦，还要带动全体员工重视起来，不能有丝毫松懈，管理部门要做好跟踪监督检查工作，同时及时做出奖惩。
指标定了，既要看绩效的结果，也要看员工实现绩效的过程，有时候，过程比结果还重要，在过程中，是努力还是按部就班，是下班就走，还是适当加班，是遇问题就找领导，还是主动想办法解决并汇报领导，是完成即可还是不断追求高目标，是主动协助同事解决问题，还是推诿扯皮，是不停的处理工作，还是抽空做与工作无关的事情，是总时怼客户，还是想办法替客户解决问题。等等。
有了各方面好的过程，结果再差，也不会差到哪里去。所以，各级管理人员一定不要“想当然的认为，制订了目标，就直接等时间结束要结果就行了”，一定要想办法监督控制好过程，这才是管理的关系，一旦结果出来了再来后悔或指责或处罚，都已经既成事实，浪费或损失或时间都已经过了，早知如此，何必过程不详细控制好呢，为啥自己当初要偷懒呢。
5，不能搞一刀切
过程确实做好了，如果出现结果不太理想的情况，公司或管理者也要实事求是的来评价员工的绩效，不能搞一刀切。
在具体处理和兑现绩效工资时，要充分考虑到员工实现绩效的过程，而且是方方面面，特别是那些重要和关键事件，这是管理的相对灵活和激励策略。
如果没有这样的适当灵活，机械的只盯着考核指标目标而严格的考核打表，员工即使努力工作了，最终的收入却比原来不多甚至更少，那么，这些员工骑驴找马也是迟早的事情，失去了人心和向心力，想创造好的企业业绩，只能是一句空话。
管理是因时因势因人而需要不断调整的，让事和人发挥出更大的潜力，创造出更大的业绩，管理需要不断修正自己的方式方法和策略。
一般来讲，考核标准，不能过高，让员工使劲跳，能够够得着，不说每人都够着，至少有一少部分是可以的，如果每个人都够不着，估计大家都不会去跳去够的，到头来，正常水平都发挥不出来。
当然，员工的潜力是巨大的，当条件/激励/市场/政策等达到一定水平时，谁知道员工会迸发出多大的能量，谁知道员工会实现多大的销售指标，没有试过/努力过之前，我们都不能轻易下结论。
上榜得茅豆
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3楼 HR静静
绩效目标只是一个方向，准不准确我认为还在其次
16楼 往事如风1
学习打卡
15楼 沐风筝
学习了，感谢分享
14楼 kalon
有道理
13楼 zyj060218
挺受启发的，根据历史数据是一个好主意呀
12楼 西风舍月
很多老板就喜欢把目标往高了定
11楼 可乐V小疯子
smart原则
10楼 好豆
在理
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打卡
8楼 杨柳残月
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7楼 熟悉陌生人
谢谢分享
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关系到钱的问题，都会争一争
5楼 太子读书
谢谢分享
4楼 小猪猪001
补充一个，企业愿意给多少资源也要考虑
2楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第10个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 清和37154
绩效考核中目标的确定需要遵循以下几个原则：1.遵循行业标准，同行业销售能平均做到目标能做到多少，我们不可能要求每个员工都百分百优秀，最起码的行业标杆我们还是要努力看齐的，这也是员工的动力。2.本单位销售岗往年的平均销售业绩能到达多少，这项因素比较客观，本单位同样的环境、同样的待遇，那最起码能说明问题不在公司。3.个人目标的确定除了参考以上因素还需参考本人近几年（最少近3年）销售业绩，遵循28原则。