摘要：1、一项指标的考核标准，一定要进行正常状态下的资源与能力的评估，借鉴历史与市场才能完成对指标任务的结果推演。最后形成指标的考核标准。
2、所有任务指标及结果标准，都应该是管理者与执行者共同参与推演，共同制定的。如果一项工作不止一个人做，则应有相当人数的员工代表参与到标准工作中。有分歧时，管理者必须作出最后决定。
3、任何标准的建立都需要责权明确，背景清晰。做好任务要求，要求任务反馈，明确时间限定和确认任务结果。
绩效之——指标结果标准，来源于资源的辩证结果
一、制定考核标准要做资源与常规的对标
看过电影飞夺泸定桥的人都知道，在石棉的时候，领导给他们下了个指标，要在24小时内赶路240里到泸定桥，才能赶在G军支援人员前到达，以此时间赢得空间，可以布局夺取泸定桥。
到达泸定桥是指标，考核的标准是24小时内到达，才算达标。
有人说，每小时10里路，不算高啊。但那是连续24小时的人腿啊。这是高得很的指标了。
在当时，红四团依据目标与路程，根据当时的资源，因此定下了这个必须要持续跑起来，才能达标的时间标准与里面标准。
因为，当时的没有车马，全靠人腿，还要计算G军阻碍。
因此，核算了轻装（抛弃辎重），加时（少休息），破障（破灭阻击），休整（战前），行动（终极目标）。其中甚至连煮饭吃饭的时间都要节约起来，才能按要求到达。并有时间稍作休整，展开战役。
这个从石棉到泸定，并夺桥的过程。对于红四团来说，其实就是一个制定工作目标与绩效指标，并确立考核标准的过程。
这个过程告诉我们：
要一个工作目标，不是乱定的。是一定要根据自己已经掌握的，可以借用的资源，经过一定的论证才能有效的确立。
而一个绩效指标的考核标准，同样是必须要考虑各种条件，通过资源的加减法，资源的可靠程度，对比平时正常状态下的结果状态，才能基本做到科学制定指标的考核标准。
二、工作的标准（绩效考核标准）从哪里来？
在制造业呆过的人，可能知道，生产车间有个计件标准或者说是工时定额。
即：
对物来说。做出来这个东西，应该需要几个工时（一个工时的费用是固定了标准）。
对人来说。你做了几个小时，算几个工时，或者算多少钱一个小时。效率高的人，一个小时的工作成果要值钱一些。所以，给他算工时会多一些。
即：
工时的定额，一般针对正常的普通人的标准进行核算。
完成一个产品的工时量，按正常人在正常的物料、环境下完成的时间来确定其标准的工时需求量。以此确立该产品的工时标准。
确定了工时标准以后，无论你完成该产品花费多时间，你获得的计件工时也只能算额定的工时量。
即：你一小时完成是那么多，三小时完成，也同样只有那么多。
那么，这种工时定额是如何测算出来的？一项工作任务达成合格的标准又是怎样确定的？
工时定额：
曾经，我还在车辆厂的时候，我们的工时定额是工艺部门，按照技术研发部门、生产工艺部门联合制定的生产工艺流程下，经营多番的测量、核算才最终确定的。
没有看错：就是用人去测量，用数据来核算。
根据企业的仓储、设施、场地等布局，从一项任务开始到结束，从无形到有形，从部件到成品这样的进行时间统计，核算所形成的。
毕竟，每个企业的环境不一样，路障不一样，统计核算的方法可以一样，但结果自然是不一样的。
任务标准：
在很多时候，我们被“绩效指标的考核标准”这样的字眼所迷惑，其实一个绩效指标的考核标准，说到底，指标的本质其实也是一项工作任务。指标考核标准，也就是某项工作完成后的结果标准。
那么这种工作任务的结果标准，应该如何确定？
曾经我很多次的分享一个名词“工作年历”。
这其实是我前东家对于一个岗位的所有工作内容及工作定时标准的统称。
也就是我们会对每个岗位的所有工作内容，按类，按项进行任务时间的评估。形成一个工作岗位所有工作内容的工时核定。
这是一项大工程，而且也不一定会全部统计到位。
但通过岗位职能、通过老员工回顾，通过一长段时间的工作日写实。以此形成对工作内容的统计，对正常状态下的每项内容的完成时间的统计。我们确实完成了这项工作年历的评估工作。并且形成了对标岗位说明书的岗位工作年历。
这份工作年历，其实就是一个岗位要提交正常结果下的工作标准。
只是要做好工作年历的评估，我们需要做好工作管理的基础工作。
一是要明确岗位工作的主次目标。要抓大放小，明确责任与义务的延伸。
二是有岗位工作的流程图或者工作程序、工作步骤。只有标准化，才能更好的评估，
三是要需要确定一些操作要点。例如实施该项工作所需的时间，工作时限。
四是要经过标准化程序的测试与评估。要对标准化的程序进行改善和完善。
五是形成执行的制度和考核。只有真正的执行，才能真正的实现标准。
六是要执行的动态改善。在执行中改善，同时完成工作的程序和标准。这是随资源、能力的改善而完善。
在进行上述工作的时候，我们一定要记得：只有将工作拆分得越细，我们的标准才越容易制定，也才会越准确。这就是为什么麦当劳、汉堡在哪个店吃起来味道都一样的原因。
当我们做了这些，有了这些数据，就可以对每个指标进行结果标准的评估与制定。
小结：
1、一项指标的考核标准，一定要进行正常状态下的资源与能力的评估，借鉴历史与市场才能完成对指标任务的结果推演。最后形成指标的考核标准。
2、所有任务指标及结果标准，都应该是管理者与执行者共同参与推演，共同制定的。如果一项工作不止一个人做，则应有相当人数的员工代表参与到标准工作中。有分歧时，管理者必须作出最后决定。
3、任何标准的建立都需要责权明确，背景清晰。做好任务要求，要求任务反馈，明确时间限定和确认任务结果。
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生产企业的定额看起来容易定，但考虑到产品经常变化，做定额挺麻烦。
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