推荐如何设计符合人性的目标制定步骤？

作者 LHYX胡许国 2023-03-25 16:03 19547

内容来自 2023-03-27 打卡话题观看本期直播

我们公司之前都没做过绩效考核，今年老板想要实施绩效考核。现在我们考核的指标已经提取出来了，可考核的标准却遇到了难题。销售部门中领导定的销售指标是50万，但员工觉得这个50万太高，他们怎样做都不可能完成。我上网查了一下，说考核的标准需要领导与员工双方达成一致，现在的情况是双方拉锯不下，请问各位大咖，这绩效考核指标的标准要怎样确定，我要怎么做才能让他们更好的达成一致呢？

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摘要：绩效很多时候无法落地，最重要的原因之一就是我们在制定目标的时候没有做好，没有沟通、没有分析、没有对焦、没有共识，更没有按照树目标、定目标、谈目标、亮目标，这样四个步骤去操作，自然就无法实现好的结果了。

对于绩效考核来讲，我们从考核的整个的循环来讲，考核这个循环就相当于是绩效管理的一个循环，就是它从定目标开始，到绩效辅导反馈，到它的评估、评价，到面谈，以及它的结果应用和改进。那么今天这个话题案例中所说的问题就是我们第一步的目标制定环节没有做好。领导定的指标，下属不认可，双方无法达成一致，用这位小伙伴的话说就是“现在的情况是双方拉锯不下”，不过，其实这也是再正常不过的事了，毕竟案例中的公司“之前都没做过绩效考核”，出现这样的情况，也是意料之中的事情。

那么我们就来简单谈一谈关于“目标制定”这个绩效循环中的第一步吧。

作为团队的干部，一定要明白，他这个干部在整个公司里，在他的团队的考核里面，他在目标制定这个环节起着什么样的作用？

首先第一个，他一定是要亲力亲为地去制定KPI，制定谁的KPI？首先他要制定他自己的KPI，你不能说找个助手或者找个下属过来，你把我的KPI给我定一下啊，或者说你们几个人把那个KPI你们拼一拼，然后就定成我的了，这不行。首先要把自己的KPI定下来，那自己的KPI怎么定？对照你上面的人的KPI，然后去分解到你的KPI，你的KPI就相当于你这个部门的KPI，接下来你再把你的KPI再公开给你的团队，让你的团队对照你的KPI去制定他们的KPI，然后他们制定好以后，你要去跟他去对焦，你要去跟他去沟通，是定高了还是定低了，为什么高了？为什么低了？去分析一下市场、分析一下客户、分析一下机会、分析一下自己公司的优劣势，SWOT分析、3C分析、目标分析等等，都可以，看看历史数据，看看他的能力情况，然后再去定一个相对比较合理的、有挑战性的目标。

所谓有挑战性的目标，就是说如果你的团队里面，大部分人都能够90%以上完成目标，我只能说你们公司的目标每年定的都太过于保守了，根本没有挑战性，因为没有挑战性的目标你就不会激励到人，就不会让他去要发挥他的最大潜能，那他就不需要、也不会太努力。所以，给他设定一个有挑战性的目标，它是能够激发人的潜能的，也是培养人的很好的一种方式。那么怎么样才叫有挑战性的目标呢？一般来讲，国际性通用的比例就是60%到80%之间的完成率的目标，这就是比较有挑战的目标了。

至于有人会想，那80%的目标，那他不就拿不到年终奖，或者拿不到奖金了么？那我想说的是，这要看你怎么设，如果你的绩效目标是要100%的完成，才能够拿到绩效奖金的，那他就只能是一个保守目标了，然后让自己达到100%；但是如果说，你只要80%完成这个目标，你就可以拿到多大的一个奖金了，然后你90%完成，就是我会给你一个非常有挑战性，要特别厉害才能拿到的目标，那你就有一个挑战性的一个奖金；然后还有100%的完成，就是个梦想性的目标，我就给你梦想性的奖金，那么他就会去努力，至少他80%不会没有目标。那我们有些公司会说，我一定要100%，就算99%完成，都算拿不到目标，现实中确实是有很多公司是这样干的，那我说这个是不行的，那你这样的话，你想让他去设挑战性的目标，那他也是绝对做不到的，他只能是一个保守目标，这个从激发人的潜能来讲是不太有利的，也是违背人性的。

今天这个案例中虽然没有明确描述目标设定的过程，但可以肯定的是，之所以出现“双方拉锯不下”，不能达成一致的现象，通过我们前面的分析就知道了，这个与目标制定没有形成上下联动、没有互相沟通和对焦、没有分析、更没有设计一套有激励性的机制是有着很大的关系的，员工看不到努力之后会得到什么好处，当然不愿意付出更多的努力去完成目标了。

那目标具体要怎么设定呢？这个话题我在三茅的《系统化批量培养管理干部》的课程中有过详细的分享，有兴趣的伙伴可以自行去观看。限于篇幅，我这里只是简单地和大家概括一下，无法展开细谈。

总体来说，绩效目标设定这一个步骤，我们又会分成四个小的步骤，当然了，这几个步骤的名字不是我们公司起的，是后来有个叫阿里巴巴的公司起的名字，但定目标时候的这几件事情呢，我们是一直都在做的，叫做树目标、定目标、谈目标、亮目标，阿里巴巴把最后两个叫做通目标和晒目标，那其实意思跟我们是一样的。任何时候呢，只有把树目标、定目标、谈目标、亮目标这四个步骤都完成了，才是我们说的，我们把绩效目标的设定给完成了。

树目标。任何时候，我们在做绩效目标设定的时候，首先一定是要树目标，让我们的员工在工作的时候、定目标的时候能够有动力。那我们在树目标的时候一定要做到三个点：第一个点呢，我们的管理者在给员工定绩效目标的时候呢，一定要进行目标解读，这个很重要，因此一定要学会“卖”，把员工当作我的外部客户一样，把我们的目标解读之后卖给他。第二个点呢，就是链接，这个也很重要，通过利益、情感、理想，这三者之间，把我们的员工，跟我们的团队、跟我们的公司进行一个链接，这样，员工在做很多事情的时候，动力自然就会有了。第三个点，也是非常重要的，就是我们身为公司和团队的管理人员，我们一定要善于去做伯乐，要了解不同员工的X、Y、Z需求是什么，针对性地去激发我们员工的工作动力。

定目标。最基础的就是在定目标的过程中，要遵循SMART原则了，但仅仅只是遵循SMART原则，这是不够的，还要加上“策略行动化”方法的应用，要在SMART的基础上，进一步将目标进行分析，给出策略、给出行动计划，这个才是我们更为关注的地方。

谈目标。这一步是我们避免员工反弹和达成共识的重要环节，关于具体的操作，我们可以通过这个目标沟通的五要素来进行，先谈目标是什么，然后谈为什么要做，然后再谈怎么做，然后第四步是达成共识，第五步是提高员工对目标的期望强度。

亮目标。这个步骤也是也非常的重要，但也是我们大多数公司没有做好的地方。这个环节可以帮助我们缩小我们的舒适圈，激发我们前进的动力，我们在做的时候要注意，除了要亮出我们的数字目标，还要亮出数字目标没有完成背后的奖惩，并在亮目标的时候做足仪式感。

所以我们在做绩效目标设定的时候，只有把树目标、定目标、谈目标、亮目标，这四个步骤都完成了，那才是我们把绩效目标设定给完成了，而不仅仅是从上往下强压一个数字目标就行的。

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