摘要:为什么很多企业跟风做了人才盘点,却盘点了个寂寞?人才盘点是一个管理工具,一种管理手段,对于哪些挣扎在生存线的企业来说,有些难以消化。试想,没有清晰的战略,没有明确的人才需求,人才盘点的价值如何体现?如果你的企业还在探索商业模式或盈利模式,人员都不稳定,就别做人才盘点了。
你有理论但缺乏实践,因此我先给你放一个人才盘点报告,相信很多似是而非的地方会有比较清晰的呈现。
什么情况下需要人才盘点?从组织角度看,为了实现经营目标,发现内部人才;从员工角度看,为了明确发展方向,激励人才成长。公司想要提拔一批有潜力的骨干员工,要求做人才盘点,从逻辑上讲,完全没问题。
为什么很多企业跟风做了人才盘点,却盘点了个寂寞?人才盘点是一个管理工具,一种管理手段,对于哪些挣扎在生存线的企业来说,有些难以消化。试想,没有清晰的战略,没有明确的人才需求,人才盘点的价值如何体现?如果你的企业还在探索商业模式或盈利模式,人员都不稳定,就别做人才盘点了。
从人才盘点报告看,除了资质评价还有能力等软性指标的评价。软性指标需要结合员工的绩效、领导力、潜力、价值观等方面进行综合评估。 如果你们公司的绩效还流于形式,该如何做人才盘点的评估?如果企业还没建立起完善的人才标准及相应的人才评估体系,人才盘点缺乏必要的基础,盘点的能盘什么?如果参与盘点的人员还不具备人才识别和发展方面的能力,这个盘点该如何推进?
如果企业没有以上硬伤,我们再谈该如何做人才盘点。
人才盘点的依据是胜任力模型和员工档案。实际上项目规划就是确定发展路径和胜任力模型,人才测评就是对胜任力的测评以及绩效--潜能的矩阵分析;人才培养就是找到目标胜任力的差距进行赋能。
人才盘点是一个庞大的工程,参与者包括高层管理、业务部门负责人、人资部相关人员以及被盘点的人员。如果老板重视度不够,或者企业规模太小,人才盘点都做不起来。
人才盘点的显性数据不需要过度盘点,难点在于潜能该如何评价。一般会结合企业的行业特征和发展阶段确定潜能的维度,如我们的人才盘点报告中的六个维度。最常用九宫格判断是否属于高潜人才。
潜能评估最普遍的方式是在线测试,如性格测试,管理能力测试,思维能力测试等。此外,评价中心技术也必不可少,如面谈,无领导小组讨论,案例分析等。如果不能选取合适的工具,或工具的匹配度太低,人才盘点都很难真正落地。
关键历练,你可以理解为岗位的经验地图,不仅盘点需要,对后续人才培养也非常重要。这对人才盘点与其他人资模块的衔接提出了较高的要求。
人才盘点需要规划,包括对人才盘点的整体规划和时间安排,人才盘点资料的设计和准备,组织现状分析,组织结构与岗位分工,关键岗位的人岗匹配度分析,部门被盘点对象的强制排序,继任计划树图。
人才盘点需要动员,如召开人才盘点会,了解人才盘点的工作目标是什么?这一目标是如何与我们组织或集团的战略目标保持一致的;人才盘点项目是如何影响他们的业务单元或区域的;他们将在整个项目中扮演什么样的角色;我们期望从他们那里得到怎样的支持和帮助;他们会在整个项目中花费多少时间;他们期望从这个项目中得到一个什么样的结果……HR会根据每个部门的现状提供操作建议。
最关键的是人才盘点的持续跟进,如未来6~12个月的行动计划。考虑到时间、精力、资源等因素的限制,同时发展的能力不超过3项。下属需要跟上级沟通,选择在当时时点下最迫切需要提升的能力,比如,对于一位刚上任1个月的部门管理者,通常应该将更多的精力投入到团队管理能力的提升上,而非变革创新能力的提升上。同时,计划制订需要符合SMART原则,即行动计划应该是目标明确的、可衡量的、可实现的、有关联的、有时间要求的。
11楼 黄俊焕
和绩效评价的区别在哪里?多一个潜能?
步行天下
@黄俊焕:这个是显性和隐性素质一起评估的。
15楼 red wan
感谢分享!!!
14楼 冉小桂一定要瘦瘦
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13楼 紫萦星尘
谢谢分享
12楼 txjnb
言之有理
10楼 冯小凡
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9楼 AmilyJJ
分享了
8楼 五年青朴
不能为了盘点而盘点
7楼 恒515
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6楼 春游smile
盘点也可以简单做吧,不一定庞大
5楼 不撒娇的萨芬vsajfbas
学习了
4楼 大卡
曹锋老师——
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3楼 豆豆发芽了
谢谢分享!
2楼 新钓客
学习了。
1楼 颜婉66788
学习了