从部门壁垒的形成谈如何打破

作者曹锋 2023-04-16 09:41 18375

内容来自 2023-04-17 打卡话题观看本期直播

【实操技巧】HR应如何打破业务部门壁垒？

我们公司刚做完一季度的总结会，会议后老板说业务部门之间各自为营，不能很好的沟通协作，让我们人力资源部制定方案，让业务部门之间能打破部门壁垒，能更好的进行交流协作。请问各位老师，业务部门的壁垒要如何打破，是多举办活动还是怎样呢？

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摘要：这里可以学习华为绩效管理，将一个绩效指标拆分给多个部门，形成指标互锁。比如组织绩效这项指标，不仅仅是HR部门的工作，其他部门负责人对于自己部门绩效的达标率和提升业应该作为管理指标，来衡量一个领导的管理水平。

一位患者拉着我问在哪里打开水，说实话我有点懵，因为住院部和行政楼是分开的，但职能人员进入病区，也要穿白大褂。如果我给患者说，这事不归我管，你可以找某某某，患者啥感受？

现在的医院几乎都在实行首问负责制。首问负责制是指由首问责任人负责办理或负责协调联系相关部门办理服务对象所要求办理的各类事项，负责解答服务对象提出的各类问题，并负责将办理结果告知服务对象的行政管理制度。

就拿打开水这事来说吧，如果这事就在我的工作范围，我肯定就把水打好送患者手上了；如果不在我的职责范围，我不知道在哪里打水，我肯定要带着患者去找到能打到水的人……这个过程中没有推诿，只有负责到底。

业务部门之间各自为营，不能很好的沟通协作，根源在哪里？华为的利出一孔，力出一孔。很多事不是没人负责，也不是没有能力或精力负责，而是没有利益关联。怎么关联，当然是责权利形成闭环了。

这里可以学习华为绩效管理，将一个绩效指标拆分给多个部门，形成指标互锁。比如组织绩效这项指标，不仅仅是HR部门的工作，其他部门负责人对于自己部门绩效的达标率和提升业应该作为管理指标，来衡量一个领导的管理水平。

生产和质量之间自古以来存在不可调和的矛盾，如果将质量目标同时分解到生产部门，与生产部门利益挂钩，质量管理工作也会得到积极配合，质量会得到很大提升。

像困扰大家的选用育留环节，其实都可以形成目标互锁。如新人留存，分解目标时一定要注意这绩效指标，必须是和部门强相关的。是可控的、可衡量的、可以通过部门自己的努力实现的。

我们也曾设置过跨部门对接这类指标，不是定性，而是针对事项分为上下游。各部门在常规的对接事项中都可以向下游提出具体的要求，如工资发放是10号，滞后一天扣人资5分；财务就可以对人资提要求，8号必须提交签过字的工资表；人资也可以对行政提要求，5号必须提交确认后的考勤表……这样下来，互相推诿至少解决了一大半。

互相推诿往往发生在扁平化管理的企业中，条线化结构的就很少，因为分工到各条线还是很容易判定的。因此，如果互相推诿频繁发生，可以考虑进行组织结构的变革。

新增的，工作量巨大的，又涉及其他部门的，可以作为一个单独的项目来开展，形成一个虚拟架构，当然各种激励也必须跟上，否则谁愿意参加新项目？

为什么会推诿，形成壁垒？我想这件事大概率是非计划事项。这是不是意味着，我们的工作计划越周密，计划外事项越少，推诿就越少？

为什么会推诿，形成壁垒，是不是手里没权，不愿担责？胖东来收银有抹零权限，一般情况下员工都有一定的权限，主要看具体情况怎么方便顾客。放权给员工，还是让员工养成主人公意识。而大部分企业都在限制员工，不推诿难道主动背锅吗？

如果这种推诿和壁垒长期存在，我们就要做企业文化诊断了，更要在招聘环节加强价值观的评估了，当然，这是重要而不紧急的事，可以先做一些铺垫。

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