接受绩效，六步奏效

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-05-21 15:21 16689

内容来自 2023-05-22 打卡话题观看本期直播

【干货分享】如何让业务部门领导及员工接受绩效？

我们公司以前从来没做过绩效，现在老板要求进行绩效考核，但是业务部门的领导及员工都觉得他们没必要进行绩效考核，每个月的业绩目标定出来就好了，做绩效是多此一举。请问各位老师，我要怎样做才能让业务部门领导及员工接受绩效呢？

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摘要：对绩效考核的不理解，一是担心给正常工作带来影响和麻烦，二是认为考核成为扣工资的工具，三是担心考核目标设置过高无法完成。把这几个主要担忧让员工理解透彻了，把公司的做法真实告诉员工，其他的事儿，就是顺带的了。

接受绩效，六步奏效

业务人员要接受没做过的绩效，不想点办法，是不容易办到的。以下思路值得参考：

1，先摸情况

对业务目前的一些做法或思想，有必要先搞清楚，避免说话/行动搞不到点子上，以下一些情况是需要明白的：

1）目前业绩目标的情况

业务现在做的“业绩目标定出来就好了”，到底有些什么内容和做法：

目标怎么定的？与上月有什么变化没有？与公司目标的联系如何？员工有没有什么意见？完成情况怎么样？员工和上级领导互动情况如何？只定业务目标吗？其他工作方面定什么目标没有？

可以找业务领导交流一下，也可以向骨干业务人员和其他几个业务员了解。

2）过程与结果

目标定出来后，在实施过程中，遇到什么困难或问题，会不会修改目标，下级向上级提出需要协助的问题时上级是如何处理的，有没有畅通的渠道，目标完成情况如何，完成与否/优秀与否有什么运用比如工资/奖金/升降级/评优等方面。

3）其他部门有类似目标没有

每月/周或年，公司/部门有没有工作计划，落实到各个员工的计划，量化与定性的情况如何，也就是在与绩效基本资料搜集方面的情况，公司有没有这些基础。

4）管理人员思想

对绩效考核的理解/了解/支持等，可以抽各个层次的部分员工了解一下情况，毕竟管理人员的素质和思想情况，对推行工作影响非常大，如果没有特别反对意见或者多数人表示理解的话，下一步都好办一些。

2，再看大方向

绩效考核，不单是搜集数据/计算结果，更重要的是可能要动大家的奶酪，所以，要推行前，有必要与公司领导确定几个大方向的事情，比如：

1）钱的问题。

是从员工既有工资中拿出一部分，还是公司与员工各拿一部分（具体各拿多少），还是公司全部出资，这是影响最大的方向，必要要提出来。

2）绩效委员会的成立。

如果老板/老总或者至少副总愿意当主任，各部门负责人是成员，大家共同处理推行过程中遇到的问题，而不是全部甩锅给HR，HR可以多做一些跑腿和联络协调甚至文字工作，如果不是这样，全部让HR承担，那么，可以告诉领导，很可能会变成走形式的考核，毕竟HR的位置和声音，即使所有行为是为了公司利益而且是正确的，也不可能让所有人“必须服从”。

3）目标。

指标的考核设置标准即目标是多少，应当客观公正/实事求是，不能虚高或过低，太高，跳起来也够不着，员工就不会跳，最终连正常业绩也难以达到，过低，很容易实现，公司整体业绩难以提升，绩效工资总体费用很难控制。

当然，一些具体的细节，比如：强制分布/结果运用等，也会一定程度影响，也是需要在实施前预先设置好。

3，动员会

以上一些主要情况基本落实和确定后，可以建议领导对全体员工做一个绩效考核前的动员会，既说明公司管理需要，也是对全员进行考核基本知识的普及，还是对一些“不理解或者反对人员”的一次提醒。

动员会，先是中高管的，建议老板必须出席，讲明形势所迫，否则落实就会被市场无情淘汰，大家理解的必须支持，不理解的，好好沟通也必须支持，否则，公司是不欢迎的，会上，HR将基本的考核思路和接下来的一些工作安排说一下，留出一定的时间比如一周，让大家对各部门人员进行再宣贯，要让所有人都清楚这项工作的重要性，当然，欢迎大家有什么问题或不清楚的地方，通过逐层的流程获得回复，不要一下子涌到哪个部门或领导处，另外，大家的其他工作一定要按时完成，不能受到影响。

通过这些会议或沟通，让业务人员理解和不得不配合公司的节奏。

4，职能部门先试行

为了让业务等人员“无话可说”，职能部门比如人资/财务/后勤/总经办等部门，可以先行实施绩效考核。

绩效管理办法/考核方案等，经过HR草拟，组织中高管讨论，老总再批准，就可以先实施起来，有什么问题，在今后的考核中再讨论完善。

有了先试的情况，既可以总结完善存在的一些问题，还可以让其他后行的部门看到考核“并没有想象那么难搞”和担心。

5，不宜复杂，先扶上马

开始时的考核，真不能太复杂和完善了，不要用那些考核术语来“恐吓”大家，毕竟原来没有考核过。做到大家更容易理解，保持相对完整的考核框架就好，具体的皮/肉/血这些东西，在实施考核工作中，慢慢锻炼起来，营养丰富了，自然就丰满了。

比如：目前业务的工作目标确定，在些基础上，在他们的确定表格中，增加权重/加扣分细则/责任人或者适当添加一两个比较重要的指标进来，大家理解起来也容易，执行难度就小一些，基本就是在原来基础上“顺便”一下的事儿。

也就是采取“先扶上马，慢慢规顺”的做法，差不多也是“温水煮青蛙”的样子，一下子来猛了，容易引起强烈反弹，反而要做的工作更多。

6，搞定核心人员

业务的核心人员，一是领导，二是业绩好的业务员。

领导好搞定，除非不想继续待了，即使有想法有意见，一般也只能保留，不敢公开怎么样的，如果公司的绩效考核来得相对平稳，他们就更没什么话说了。