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“B级以下的2年加薪5%-12%”，看了这个规定，我在想，贵公司每年的人力成本得增加多少，公司的利润那么高吗？而且这种规定，对老人来说，有吸引力，而对新人来说没有太大的激励效果。
长此以往下去，就会出现两个问题，老人没有了激情，摸鱼混日子，贡献度一般，而工资却不断的上涨，即付出小于回报，徒增企业人力成本，最终尾大不掉；新人优秀人才留不住，企业人才慢慢断层，最终就是企业像一潭死水一样。
如果要改变现状，那么给两个建议：
一是改变这个规定，在晋升加薪方面，要重新设计规则，可以从绩效和能力两大维度来评估人才，并确定不同等级人才的应用计划。
例如：阿里巴巴，每年雷打不动的一项工作就是人才盘点。阿里为什么做盘点？有两大原因：一是从人才角度讲，看人才这一年本身是否增值了；二是从组织角度讲，“树挪死人挪活”，希望通过人才的优化配置来激活组织发展。
如上所说，一般从绩效、能力两大维度进行人才盘点，会基于盘点的结果，最终将员工落位人才九宫格，并应用不同的发展计划，晋升、维持、降级、淘汰等，以实现奖优罚劣。如此才能打通人才进出口，畅通晋升通道，留下优秀人才，激发组织活力。
人才盘点九宫格
二是改变薪酬结构。
将老人新增的薪资，放到绩效或浮动薪资里面，同时挂钩人才培养效果，既然获得了更多，则需要付出更多。另外，对于新员工来说，更多的是学到东西，而此举可以让老人更好的帮带新人，减少排挤，缓和关系、氛围，提升新员工留存。
此外，此举也可以加强部门负责人的管控力度，更好的设定员工工作目标，激励员工完成工作任务，毕竟任务完成不好，绩效分数低，相比以往扣的钱就更多了。
另外，新员工原有固定薪资不动，浮动薪资范围提升，即拉高薪资获得上限，优秀的员工，通过日常考核，是有机会拿到更高薪资的，以提升优秀人才留存率。
或者参照销售人员的阶梯式提成法，采取正向考核，不设上限，只要达到不同的工作目标，就可以拿到不同梯度的浮动薪资。这样也可以减少“原本绩效工资就是我应得”的心理，部门负责人也基本没有扣分带来的负担，而全是按目标达成梯度加分。当然，这个和工作、岗位的性质挂钩，不适合所有岗位，需要结合实际来操作。
永远不要向命运低头，不要向生活妥协。逆境是人生必经之路，能勇于接受逆境的人，生命才会日渐的茁壮。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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4楼 你爹
打卡
15楼 毅行
谢谢分享
14楼 唐朝店
改革的先锋者，这篇文章措施落实需要强有力的支持力度，一旦落实倒地，成就感满满。受教了！
13楼 entanglement
我能说好羡慕这家公司的员工的吗？
12楼 SCUMBAG
谢谢老师的分享！
11楼 三妹仔
就是加薪这个太有问题了。
10楼 舟山HR2
老师提供的方法是可行的。
9楼 云开见月明
打卡学习！
8楼 fiona_shi
绩效不好的就不应该加薪啊，不好的淘汰掉才是正确的操作吧。
7楼 面条鱼VS小闹
6楼 asajhjh
学习啦！
5楼 街角De幸福
老人的加薪方式要改变，新员工的留人方式也一样需要变的。
3楼 麦芽妈妈
老师说到对，老人混日子，新人留不住，企业慢慢的……
2楼 大卡
郑军军老师—— 本篇文章来自郑军军老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 regqiu1219
一群专家答非所问。矛盾的根源在于公司资源高度集中在老人身上，这是管理层的资源分配问题，和薪酬结构有毛线关系。新人没资源，肯定也就没业绩，薪酬制度再合理、公平，绩效上不去，怎么留？
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就是加薪这个太有问题了。
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5楼 街角De幸福
老人的加薪方式要改变，新员工的留人方式也一样需要变的。
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郑军军老师——
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1楼 regqiu1219
一群专家答非所问。矛盾的根源在于公司资源高度集中在老人身上，这是管理层的资源分配问题，和薪酬结构有毛线关系。新人没资源，肯定也就没业绩，薪酬制度再合理、公平，绩效上不去，怎么留？