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一直以来,我都比较反对动不动要炸掉人力资源部、拆掉人力资源部的言论,因为这种观点太极端,有些根本不是人力资源部的问题,而是人不行的问题。
但是今天看到这个案例,50来人的销售型公司,我想说,真没有必要设专门的HR岗位和人力资源部门,有一个综合性的岗位,把人事相关工作兼起来就好。这是最经济、最现实的选择。
除非只有一种情况,就是你这50来人的公司,处于高速发展期,几个月之后,有可能要扩充到100人以上,这时候,设置HR专岗是有必要的,毕竟前期要承担比较大的招聘任务,还有许多HR体系化的工作要创建。
如果没有这种可能性,设HR岗位真的比较浪费,说形同虚设算是好的,其实完全没有必要存在。
另外,案例中的这种说法我不认同。比如“不管是财务部、行政部还是技术开发等后勤部门,只有跟销售有冲突的都必须先让路给销售部门,即使是有公司制度在,也以销售部门的需求为主,制度及HR在这个时候就形同虚设。”
我想表达的有两点:
第一、销售型公司,当然是销售主导,一切都要围绕销售转。只要跟销售有冲突的,都必须给销售部门让路,这是对的,难道冲突了还要给职能部门让路?更何况,你是销售型公司,这是公司的命脉,没有销售在前方打仗做业绩,后台部门吃什么?只有某个销售与公司整体利益发生冲突了,比方说损公肥私,极度追求短期利益而损害长远利益,遇到这种情况,我们再去衡量和判断,除此之外,应该无条件按照销售来主导。
第二、制度执行的问题。文中说制度形同虚设,为什么会形同虚设呢?有没有考虑过这个问题?制度是什么?说到底,就是一套规则,既然是销售型公司,你的制度设计应该是围绕销售来的,是为了促进销售、保障销售的,怎么可能会限制销售呢?所以这个说法我觉得过于笼统,说形同虚设就应该拿出具体的案例来说,否则根本没有办法聚焦和定位。退一万步来说,小微企业,制度没有想象的那么重要,主要还是靠“人治”,靠老板、“龙头”带着干,还没有到需要“法治”的阶段,人治反而更灵活、更有效率,想依靠制度去管人,还需要过程,绝对不能操之过急。
因此,综上所述,作为这种公司的HR,既然已经设了这个岗位,我的建议是,你应该积极主动去拥抱销售,去为销售做支持和支援,甚至去转岗做销售,才会更有前途。如果你真的想做HR,应该跳槽,找一家规模更大一点的企业,否则现状是没法改变也没有必要去改变的。
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15楼 墨筱熙
谢谢老师分享!
14楼 美丽兔子
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老师说的还是非常有道理的。
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要么让自己去适应,要么滚。
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打卡了
8楼 kyungyang
小型企业不重视HR很正常的。
7楼 胆小櫷
确实挺多的小公司是行政人事一起就一个人的。
6楼 丝雨无声
制度太过教条,不符合企业情况,形同虚设也是正常的。
5楼 灰太狼76341
4楼 Wicky5950
老板不重视人资的公司,基本不需要专业的人资。所以,要么就作为自己HR工作经验积累。要么就跳槽。
3楼 George11674
2楼 叶治国
老师的文章让我更加理解了HR为什么叫服务!
1楼 大卡
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